20個影響現(xiàn)代商業(yè)世界的經(jīng)典決策
商場如戰(zhàn)場，這是久經(jīng)商場的人士總結(jié)出來的金玉良言。決策者審時度勢、發(fā)揮決策藝術(shù)的能力各不相同，因此所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才會在商戰(zhàn)中各有沉浮。美國《財富》雜志近期刊登的一篇文章列舉了20個決策實例，有的決策英明讓人敬佩，有的決策卻愚蠢可怕，它們不僅塑造了整個現(xiàn)代商業(yè)世界，而且給人以深刻啟迪與教訓(xùn)。
1876年：西方聯(lián)合電報公司大意失荊州
1876年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發(fā)明了電話，并先于伊萊沙·格雷幾小時申請了專利。但是，其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納·哈伯德打算將電話專利權(quán)賣掉。當(dāng)然，他所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)就是當(dāng)時長途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報公司。
但是西方聯(lián)合電報公司總裁威廉·奧頓拒絕了哈伯德的請求，他認(rèn)為，電話有太多的缺點，因此不能嚴(yán)格地作為一種通訊方式，這種裝置對他們來說沒有任何價值。奧頓拒絕哈伯德不僅因為他們之間早有過節(jié)，而且他認(rèn)為不管電話取得多大的成就，他的公司都有實力輕松地將貝爾逼出市場。
很快，西方聯(lián)合電報公司就為它的短視付出了巨大的代價。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機(jī)而改從新成立的貝爾公司租借電話機(jī)。西方聯(lián)合電報公司不得不被動跟進(jìn)，利用格雷的專利以及托馬斯·愛迪生的設(shè)計推出了自己公司版本的電話機(jī)。隨后雙方之間爆發(fā)了激烈的訴訟之爭，西方聯(lián)合電報公司最終敗北，并被迫從貝爾公司租用電話設(shè)備。
1903年：“安全剃刀大王”金·吉列開辟美國一次性物品時代
如今的美國到處充斥著一次性尿布、一次性相機(jī)等用后即可丟棄的一次性商品。但是當(dāng)金·吉列在1903年開始銷售裝有一次性刀片的安全剃須刀時，美國人并未隨意接受它，因為這與美國人的節(jié)儉觀念相沖突。
當(dāng)時男人剃須是一件不容易的活，吉列也常常深受其害，因此他決定發(fā)明簡便的安全剃須刀。吉列花費了8年的時間研究如何將刀片變得足夠薄、足夠便宜，從而在其被用鈍之后可以毫不心疼地將其扔掉。功夫不負(fù)有心人，終于在1901年，他發(fā)明了第一把帶有一次性刀片的剃須刀，申請了專利，并成立了吉列公司。
第一次世界大戰(zhàn)時，吉列公司更是向美國軍隊提供了350萬把吉列剃須刀及3200萬個刀片，赴外作戰(zhàn)的美國士兵把吉列安全剃刀的影響擴(kuò)展至全世界。
1906年：詹尼尼地震后打開金庫貸款給急需的人
當(dāng)舊金山的地震將意大利銀行創(chuàng)始人詹尼尼從床上拋出時，他的腦海中只有一件事：他的銀行。他立刻與兩個雇員一起趕在大火將銀行吞沒前搶救出價值8萬美元的黃金。其他銀行的金庫則由于太熱而數(shù)周不能打開。并且詹尼尼隨后立刻向那些急需用錢的人貸款，幫助他們重建生活。
詹尼尼的這一舉動為他贏得了榮譽。詹尼尼是意大利移民的后代，他于1904年創(chuàng)辦了意大利銀行，他所服務(wù)的對象并不是富裕的少數(shù)人，他向任何擁有工作的人提供10美元到300美元不等的貸款。
是詹尼尼使住房抵押、購車貸款及其他消費信貸方式得到進(jìn)一步的普及。1945年之前，他的名聲已經(jīng)響徹海內(nèi)外。他的意大利銀行也更名為美洲銀行，位居全球最大銀行之列。
1914年：福特向工人提供每天5美元的報酬
1914年，亨利·福特宣布，將工人的工作時間從9小時減為8小時，并且向工人提供每天5美元的報酬，這是之前2.34美元工資水平的兩倍多。
這一消息猶如晴天霹靂擊中了美國人民。一時間，成千上萬人聚集到工廠門口尋求工作，同時也有不少媒體指責(zé)福特犯了一個巨大的經(jīng)濟(jì)錯誤。自從1913年他的汽車生產(chǎn)線開工以來，他為不能留住工人而煩惱。福特希望每天向工人的口袋里放5美元可以獲得更多的回報，即不僅可以大批量生產(chǎn)汽車，還可以占領(lǐng)大部分市場份額。
在某種意義上，每天5美元報酬的舉措似乎改變了一切。歷史上第一次一位主要的工業(yè)家提出了雇主和雇員之間的合同不應(yīng)該僅僅包括工資。
1925年：西爾斯零售大擴(kuò)張
金斯·羅伯特·伍德一戰(zhàn)后歸來發(fā)現(xiàn)，連鎖商店開始席卷全國，通過產(chǎn)品價格手冊郵購的業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。1921年，伍德向他的新雇主蒙哥馬利-沃德公司指出，公司有四個分銷點、一個組織有效的采購體系以及良好的聲譽，如果公司能夠利用這些優(yōu)勢便能競爭過其他連鎖店。但是伍德的意見沒有被管理層采納，并于1924年被開除。伍德隨后加入了西爾斯羅巴克公司，后來成為公司的總裁。
伍德意識到城市對零售商店的重要性，因此一上任，他就開始了行動，包括在哪里開設(shè)新店，誰將來管理它們。西爾斯早期的一些店鋪選在城市外的高速公路旁邊，這似乎有些滑稽，但是后來，隨著城市的擴(kuò)張，這些店被容進(jìn)了城市之中。
3年之內(nèi)，西爾斯的零售商店已經(jīng)擴(kuò)張至300多家。在西爾斯，伍德被尊為西爾斯零售擴(kuò)張之父。
1929年：樂天派梅里爾大蕭條來臨前賣掉手中的股票
美國美林證券公司的創(chuàng)始人查爾斯·梅里爾被人們稱為樂天派，雖然他出身貧窮，卻靠個人奮斗躋身華爾街。梅里爾對股票投資有著驚人的洞察力，在1929年美國大蕭條來臨之前他預(yù)測到股市將會遭受重創(chuàng)，因此早在1928年梅里爾就開始提醒他的顧客出售手中的股票，幾乎所有的人都對他的意見嗤之以鼻。但是梅里爾相信自己的判斷，及時將公司的大部分股票兌成現(xiàn)款，從而讓美林證券公司逃過了那場大劫難，梅里爾也將由于這一明智之舉而永載美國金融界史冊。
梅里爾還最先提出股票和債券并不只是投機(jī)者的股掌玩物，它們還是美國普通大眾的有效生財之道。他努力將小投資者造就為現(xiàn)代市場的基礎(chǔ)，1945年，美國只有16%的家庭投資于股票，而如今這一比例已高達(dá)50%。
1935年：泛美航空公司飛越大洋
20世紀(jì)30年代的美國商業(yè)界陰霾籠罩，破產(chǎn)屢見不鮮，不過也有少數(shù)例外，泛美航空公司就是其中一例。自從查爾斯·林德伯格1927年單獨飛越大西洋之后，航空業(yè)就迅速發(fā)展。泛美航空公司的老板胡安·特里普決心成為國際航空業(yè)的領(lǐng)頭羊。起初，泛美航空公司嚴(yán)格上來說提供的是郵件服務(wù)。后來，特里普意識到捎帶一兩個乘客有助于提高利潤，因此他就在機(jī)艙里安放了兩個座椅供乘客使用。
不僅如此，特里普還將目標(biāo)放得更遠(yuǎn)——中國。這簡直是瘋狂的舉動，因為存在一系列的困難，比如缺乏跑道、導(dǎo)航簡陋等，并且也不能確定到亞洲的航線有市場。但是特里普還是付諸實踐，1935年11月泛美航空公司開辟了橫渡太平洋的China Clipper航空郵件服務(wù)，并在一年后迎來了第一個乘客。1939年，泛美航空公司又第一個開始了跨大西洋服務(wù)Yankee Clipper。1935年至1940年之間，進(jìn)行國際飛行的美國人數(shù)量大增。是特里普的決定刺激了大規(guī)模國際航空的騰飛。
1950年：愛德華茲·戴明對戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)起死回生功不可沒
1950年的愛德華茲·戴明在美國還是一個名不見經(jīng)傳的統(tǒng)計學(xué)家，之前僅到過日本一次，但是他卻清楚地知道如何解決日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)問題。戴明指出，對質(zhì)量的追求是提高生產(chǎn)力、獲得更多利潤、創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會的關(guān)鍵。他表示，如果日本公司采取他提出的14個質(zhì)量管理原則的話，它們的產(chǎn)品在5年內(nèi)將達(dá)到世界級標(biāo)準(zhǔn)。
戴明從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后持續(xù)長達(dá)近40年，且前二三十年幾乎每年都去。結(jié)果也確如戴明所預(yù)料的那樣，日本的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了全球的信賴。
由于戴明對日本質(zhì)量管理指導(dǎo)的成功，美國人突然警醒，原來日本企業(yè)經(jīng)營成功的背后竟然有一個美國人居功最大，因此開始對戴明另眼相看。從80年代開始，為了應(yīng)對來自日本的挑戰(zhàn)，美國企業(yè)采用了戴明的14個管理原則，戴明在美國開始名聲大噪。
1955年：露絲·漢德勒在新興電視媒體上打廣告促銷
1955年，美泰玩具公司創(chuàng)辦人之一、后來“芭比娃娃”的創(chuàng)意者露絲·漢德勒接到ABC公司的一個電話，問她是否愿意贊助“米老鼠俱樂部”的表演，并問她美泰玩具公司是否愿意花50萬美元在電視臺播放一年的電視廣告。
這并不是個小數(shù)目，它相當(dāng)于美泰公司當(dāng)時的資本凈值。并且當(dāng)時電視廣告的效應(yīng)還不被人所知，也沒有得到充分的利用。那時的玩具業(yè)也幾乎根本不做廣告宣傳，只滿足于圣誕節(jié)之前在一些大城市做一些促銷活動。
然而，在接到電話之后的一個小時內(nèi)，漢德勒和她的丈夫埃利奧特給了ABC公司一個肯定的答案。從此，他們在電視媒體上打廣告銷售玩具產(chǎn)品。漢德勒在自傳中寫道，在做電視廣告之前，80%的玩具是在圣誕節(jié)前六周內(nèi)售出的，而電視廣告的播出刺激了孩子們整年對玩具的需求。
1957年：風(fēng)險投資大王阿瑟·羅克資助“八個叛逆”創(chuàng)辦公司
1956年，諾貝爾物理獎得主威廉·肖克利衣錦還鄉(xiāng)，在舊金山成立了肖克利半導(dǎo)體實驗室，同時還將八個知名的工程師及科學(xué)家招至麾下，其中包括戈登·摩爾、尤金·克萊納。后來，由于肖克利與這八位相處不甚融洽，這八個人決定一起離開尋找新的雇主。肖克利憤憤地稱他們?yōu)椤鞍藗�叛逆”。
當(dāng)時年僅31歲的阿瑟·羅克聞訊后，建議八個人一起工作的最好方法就是他們一起創(chuàng)業(yè)成立自己的公司，而非成為別人的手下。不過有一個小問題：資金。因此羅克提供了一個融資計劃，這八個人分別擁有新成立公司10%的股份，他們提供的資產(chǎn)就是所擁有的技術(shù)，羅克的海登-斯通投資銀行擁有剩下的20%股份。
羅克開始四處奔走尋求創(chuàng)業(yè)資本，1957年他接觸的第36家公司費爾柴爾德照相器材公司終于同意資助成立費爾柴爾德半導(dǎo)體公司，根據(jù)協(xié)議投資公司以后有權(quán)將其買下。
羅克當(dāng)時并沒有意識到他發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)辦公司的一種全新的方式，同時也是加速新技術(shù)開發(fā)及創(chuàng)造個人財富的神奇法則。硅谷由此開始迅速發(fā)展壯大。
1964年：IBM首席執(zhí)行官托馬斯·沃森推出System/360計算機(jī)
如果買了一臺新電腦，結(jié)果舊電腦上的一切文件都無用了，打印機(jī)也不管用了，它們之間互不兼容，你需要重寫程序，你肯定快要發(fā)瘋了吧。不過別擔(dān)心，那是IBM在1964年推出System/360之前才會發(fā)生的事情。
一些人士認(rèn)為，System/360是歷史上最大的商業(yè)豪賭。當(dāng)時正值IBM巔峰之際，首席執(zhí)行官托馬斯·沃森卻將整個公司的命運壓在計算兼容性這個概念上。為了研發(fā)System/360計算機(jī)，IBM雇傭了6萬多名新員工，建立了5座新工廠，投入了50億美元。終于在1964年System/360誕生了，歷史上第一次，世界上的電腦有了一種共同的語言。由此引發(fā)了計算機(jī)和商業(yè)領(lǐng)域里的一場革命，并永遠(yuǎn)地改變了世界。
1970年：柯特·弗勒德對“保留條款”提起訴訟
柯特·弗勒德是美國圣路易斯一個棒球隊的外場手，他對棒球運動員合同中的“保留條款”提出質(zhì)疑，他認(rèn)為這是不公平的，也是非美國的，棒球運動員應(yīng)該有轉(zhuǎn)會的權(quán)利。1969年圣誕節(jié)前夕，弗勒德給棒球委員鮑伊·庫恩寫了一封信，請求庫恩建議其他俱樂部接收他參加1970年的賽季。
但是，庫恩拒絕了他的請求。弗勒德提起上訴，結(jié)果法院判他敗訴。雖然他為此舉付出了巨大的代價，不過，弗勒德的質(zhì)疑產(chǎn)生了很大的影響，1975年棒球投手達(dá)維·麥克納利和安迪·梅瑟史密斯在對“保留條款”的挑戰(zhàn)中勝訴。從而改變了運動業(yè)界的運作模式，它標(biāo)志著終身運動員向行動自由的職業(yè)運動員的轉(zhuǎn)變。
1972年：福特公司對Pinto車的安全問題聽之任之
20世紀(jì)70年代初，福特公司的熱銷品牌Pinto車發(fā)生多起車毀人亡事故，但由于沒有發(fā)現(xiàn)問題的所在，因此公司召回委員會經(jīng)投票反對召回。大約一年以后，他們發(fā)現(xiàn)是油箱存在問題，但是他們決定不采取行動，他們的邏輯是小型車本來就是不安全的。并且公司還對減少汽車油箱起火的可能性進(jìn)行了損益比較。
這一消息一經(jīng)公布后，反響可想而知，福特被一系列公開發(fā)表的言論指責(zé)為了謀取利益無情地以犧牲人的生命為代價。但實際上，通過分析比較，將車輛召回為每輛車安裝安全裝置的成本僅為11美元。
1980年在一次昂貴的召回之后，福特公司停止了Pinto的生產(chǎn)，但消費者對公司的不信任感更有破壞力。
1975年：沃爾特·里斯頓批準(zhǔn)自動柜員機(jī)計劃
雖然不知道為什么，但是約翰·里德知道他是對的。所幸的是他的老板——花旗董事長沃爾特·里斯頓與他有相同的信念：技術(shù)能夠與銀行業(yè)相結(jié)合。因此在1975年，里斯頓同意了里德的計劃。兩年之后，花旗銀行上市了，接著幾乎一夜之間，花旗建成了400多臺自動柜員機(jī)的網(wǎng)絡(luò)。
新技術(shù)的采用受到了客戶的認(rèn)可，自動柜員機(jī)的使用量迅速攀升，一句妙語在當(dāng)時流傳開來：“花旗從來不睡眠。”到1981年之前，花旗在紐約所占的存款份額已經(jīng)增長了一倍。競爭對手這才意識到問題的嚴(yán)重性，它們停止嘲笑花旗“沒有靈魂的機(jī)器”，開始跟進(jìn)自動柜員機(jī)的設(shè)置計劃。
1980年：雷金納德·瓊斯選定杰克·韋爾奇為接班人
在杰克·韋爾奇成為美國通用電氣公司的代名詞之前，他是一個反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作風(fēng)，因此公司總部的管理人士與他格格不入。并且剛開始的時候，他并不在首席執(zhí)行官繼任候選人名單之列，因為他太年輕、太急躁，而且口吃。但是，當(dāng)時的首席執(zhí)行官瓊斯力排眾議，在1980年任命韋爾奇為他的接班人。
也許瓊斯在通用電氣所做的最好的決定就是選擇了一個改變通用決策方式的決策者——韋爾奇。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司從一家市場價值在美國上市公司中排名第10的企業(yè)發(fā)展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的世界級大公司。瓊斯曾經(jīng)指出，選擇接班人的首要就是不要選擇與自己相像的人。其次就是要展望未來的環(huán)境，選擇一個適合未來環(huán)境的人，而不是適合自己任職環(huán)境的人。
1983年：薩姆·沃爾頓批準(zhǔn)了衛(wèi)星系統(tǒng)計劃
世界最大零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓并不是高新技術(shù)發(fā)燒友，但是在1983年，他聽取了一個下屬的2400萬美元的投資計劃。這個人就是負(fù)責(zé)公司數(shù)據(jù)處理的格倫·哈伯恩，他建議建立一個衛(wèi)星系統(tǒng)。
沃爾瑪無疑將成為嘗試這項技術(shù)的第一個吃螃蟹的零售企業(yè)。風(fēng)險是存在的，但它卻有兩大賣點，第一就是它有助于事必躬親的沃爾頓與員工之間的交流，因為沃爾頓堅持到每一個店鋪視察，但隨著連鎖店數(shù)量的擴(kuò)張，這變得越來越困難。第二就是衛(wèi)星系統(tǒng)有助于沃爾頓及時了解庫存、跟蹤每個店的日銷售額、新產(chǎn)品的上架等問題。
四年之后，衛(wèi)星系統(tǒng)的建成使得沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績一路飄紅。1985年，衛(wèi)星系統(tǒng)完工前兩年，沃爾瑪?shù)匿N售額為84億美元，而10年后已經(jīng)升至936億美元，再10年后達(dá)到2880億美元的歷史最高記錄。
1984年：“貝爾大媽”與“貝爾寶寶”分離
以“貝爾大媽”著稱的美國電話電報公司(AT&T)在美國稱霸近一個世紀(jì)之后，受到了來自美國國會、聯(lián)邦電信委員會及司法部等反壟斷的壓力。因此在1982年，公司董事長查利·布朗宣布，AT&T自愿在1984年1月1日將公司分拆，保留設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)西電、貝爾實驗室以及公司最盈利的長話業(yè)務(wù)，將7個市話業(yè)務(wù)部門分離出去，也即“貝爾寶寶”。
當(dāng)時，許多人士認(rèn)為布朗會保留“貝爾寶寶”而剝離西電。但是布朗認(rèn)為，擁有長話業(yè)務(wù)及技術(shù)兩項資產(chǎn)可以使AT&T像以前一樣強(qiáng)大，并且可以輕松擊敗“貝爾寶寶”們的競爭。
這是一個從來沒有遇到過殘酷價格競爭現(xiàn)實的人所做出的決定。結(jié)果我們可想而知，AT&T迅速失去了許多客戶，并且今年1月31日沒能擺脫一個“貝爾寶寶”西南貝爾電信公司宣布以160億美元將其收購的命運。
1985年：安迪·格魯夫砍掉存儲芯片生產(chǎn)業(yè)務(wù)
上世紀(jì)80年代，英特爾的主營業(yè)務(wù)存儲器受到了來自日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，日本的存儲器生產(chǎn)廠家以價廉物美的優(yōu)勢在很短的時間內(nèi)使英特爾感受到了競爭和生存的壓力。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，英特爾曾為此連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損，這樣的業(yè)績令業(yè)界對其能否生存下去表示了極大的懷疑，英特爾的管理層也圍繞是否放棄存儲器業(yè)務(wù)而一度展開了激烈爭論。
當(dāng)時，在所有人的心目中，英特爾就等于存儲器，但格魯夫卻力排眾議，堅決砍掉了存儲器生產(chǎn)的業(yè)務(wù)，并把微處理器作為公司新的生產(chǎn)重點。到1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)，甚至超過了當(dāng)年曾在存儲器業(yè)務(wù)上打敗過它的日本公司。
1985年：德崇證券商品有限公司寫了一封“高度自信”的信函
一個二月的深夜，一個名叫卡爾·伊坎的無名之輩想敵意收購美國飛利浦石油公司，但不幸的是他缺少80億美元，這會妨礙他計劃的實施。但是垃圾債券大王邁克爾·米爾肯發(fā)明了一種利用垃圾債券籌集資本的新方法，因此伊坎向米爾肯供職的德崇證券商品有限公司求助。
最后，德崇公司同意在次日早晨草擬一封信函，信中指出公司“高度自信”可以籌集到足夠的資金。雖然最后伊坎放棄了敵意收購飛利浦石油公司的計劃，但是敵意收購公司的時代從此開始。僅在1986年，美國就發(fā)生了3973宗接管、合并、及收購案，涉及總成本高達(dá)2360億美元。
2000年：杰里·萊文認(rèn)為不需要保護(hù)性措施
2000年1月，網(wǎng)絡(luò)巨頭美國在線公司宣布以換股及債務(wù)方式，收購世界最大的媒體公司時代華納公司。時代華納董事長杰里·萊文認(rèn)為這簡直是“天作之合”，由于他對這次傳統(tǒng)和新興媒體結(jié)合所產(chǎn)生的巨大商機(jī)深信不疑，以致于他堅決反對采取任何限制性的保護(hù)措施，即如果買方的股票價格下降至某一水平以下，買方將可以重新改寫交易條款。
不幸的是，兩家公司剛一宣布它們之間的合并，互聯(lián)網(wǎng)泡沫就爆破了，美國在線的股票價格驟跌。由于沒有保護(hù)措施，時代華納不能就交易重新談判。時代華納的一些管理人士敦促萊文以美國在線的股價急劇下跌為借口取消這次合并。
但是萊文并沒有聽取這些建議，依然固執(zhí)己見，從而使得曾經(jīng)擁有價值750億美元的公司100%股份的時代華納股東如今只擁有價值約750億美元的公司45%的股份。
