杰克韋爾奇管理經典
按：杰克韋爾奇被譽為全美頭號經理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998年，GE各項主要指標皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列“Fortune 500”前列。如此赫赫業(yè)績，使通用電氣在《財富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評選中再次名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50％。
18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個又一個奇跡。那么，韋爾奇作為一家擁有約3000億美元財產、銷售額高達1000多億美元、30萬員工分布在全球100多個國家的企業(yè)王國的最高主管，他有哪些獨特的人格魅力？在實踐中又是如何操作的？常青藤公司美國通用電氣的管理秘訣何在呢？
韋爾奇經營理念總攬
在杰克韋爾奇之前，GE總裁是雷金納德瓊斯，這個擅長于科學管理的實業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時間才把當時被認為是“離經叛道”的韋爾奇挑選出來，這真可以說是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。
GE的成功并非是因為其處于一個朝陽產業(yè)，而在于其適時應變、充分地把握自己的命運；這正如GE改革功臣杰克韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時機，而在于他的思想和他非凡的經營理念。韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產率的不斷提高。
1989年美國《財富》雜志介紹杰克韋爾奇的人格特征和經營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。杰克韋爾奇的這些內在思想深深影響著GE的經營理念，同時也影響著GE的命運。
目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價值觀”卡�？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。對于21世紀的領導人，GE提出了“A級人才標準”并向各個業(yè)務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強硬要求--要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)--不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?
韋爾奇將管理的三手段T（技術）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結實。在對GE的改革中，韋爾奇同時也充分發(fā)揮了三大控制手段--警察、媒體與學校--的作用：GE的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財務審計人員；“學�！笔侵概嘤柛刹康目肆_頓維爾學校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。正因為知道他們的重要性，韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應用。
為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣的產業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長源于一直在全公司范圍內推行的三大增長措施--全球化、服務和六個西格瑪質量標準。
數(shù)一數(shù)二市場原則
按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉--整頓、關閉或出售。 這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。在關停的同時，GE也買進了價值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。
GE有40％的員工隸屬于生產企業(yè)，這些生產企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30％。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運轉所需的燃料--現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現(xiàn)金。對于整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力。
到了20世紀90年代初期，韋爾奇認識到服務導向比產品導向重要。于是他決定將通用電氣的重點從賣產品轉變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務業(yè)。對于目前的GE來說，服務是為其取得持續(xù)性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務從提供產品并輔之以提供服務轉變?yōu)槌^續(xù)提供高質量的產品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案。預計今后服務業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動機，GE稱：“下個世紀的藍圖是，GE不僅將是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。”
精簡、速度和自信原則
“成功屬于精簡敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。
韋爾奇認為，“精簡”的內涵首先在于內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的一大法寶。
而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權與尊重。為了達到上述目的，韋爾奇對組織結構也進行了設計。目前GE的組織結構就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個主要事業(yè)部。這種結構的最大優(yōu)點是簡潔。它使GE長久不消的官僚習性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結構。同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會（簡稱CEC）。CEC由GE的13個企業(yè)最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次。CEC會議的惟一議題是：身為GE公司13項業(yè)務的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會議的目的是分享最佳的營運作法，促成GE多樣化經營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效細節(jié)──并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式�，F(xiàn)在GE的每一個企業(yè)單位，都有了自己的CEC會議。
無界限行為 無邊界企業(yè)
GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業(yè)理想：21世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強調看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。
目前企業(yè)界都已認識到響應速度對于企業(yè)在信息時代生存的重要性，而響應速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應變。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性�！薄盁o界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進行評價的。
韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里�！� GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計劃。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產能力的工作，員工不必擔心因為發(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。
韋爾奇認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。領導的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關系，以及面對面的溝通。
韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領導、引導并對一個無所不包的公司的行為施加影響。
GE為使這一運動取得最佳效果，改變了管理評價和獎勵制度。新的全方位管理評價制度使領導注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時GE提出擴展性目標的考核法，韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢嘗試和行動了�！�
營造企業(yè)價值觀
韋爾奇認為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線--營業(yè)收入總額。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。
企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。主管的權力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關鍵所在。這項工作的艱巨，即使是革命性的領導者，通常也會將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉型便一日未完成。甚至當最劇烈的技術和政治改革已經被人遺忘時，企業(yè)文化可能還在指導組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應該是什么，并始終堅信最好的主意經得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣；當習慣養(yǎng)成時，文化也已經改變了。
上文提及的群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學習的文化，而這種文化又導致了下文要提到的六個西格瑪質量標準的產生。
韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試（Mirror test）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅持不懈、強有力的領導，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化�！苯芸隧f爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時擁有質量、價格和技術優(yōu)勢，便能贏得勝利�！�
全面實施六個西格瑪質量標準
在20世紀80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應如何行事。今天，六個西格瑪又規(guī)定了GE員工應如何工作。從1995年下半年開始，一項被稱為“六個西格瑪”的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六個西格瑪已經成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領袖、六旬老人韋爾奇計劃在2000年退休時，把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結局。
---- GE把“六個西格瑪”應用于公司所經營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產品和新服務項目都將是“按六個西格瑪標準設計（DFSS）”的。
在如今的年代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉變成“由外向里”。要以客戶需要和工序為標準，并且在為他們服務時努力做到使偏差降低為零。實施六個西格瑪，GE靠的是經過嚴格培訓的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差。到1998年底，已經有5000多名這類特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個業(yè)務部門的領導崗位上。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質量控制項目，工作時間做好各自的本職。
現(xiàn)在六個西格瑪質量標準給GE在全球的每一個層次和每一種經營都深深地打上質量意識和工序意識的印記。當1995年六個西格瑪質量標準剛剛出現(xiàn)時，GE的營業(yè)利潤率為13.6%，營運資本周轉次數(shù)為5.8左右。到1998年底，通過這項活動GE的營業(yè)利潤率已上升為16.7%，營運資本周轉次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個西格瑪活動使GE從與質量相關的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質看作經營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水�！表f爾奇的主要工作就是尋找合適的經理人員并激發(fā)他們的工作動機�！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿�。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂�！表f爾奇說。
GE成立了經營開發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓者多達1萬人，從高級干部到新任經理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經理和行政管理人員授過課，這是不同尋常的。學員們在這里看到了杰克身上的一切：管理學理論家、戰(zhàn)略思想家、商學老師和公司偶像。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。
