年輕人最需具備的能力
企劃與企劃力
近年來來[企劃]已變成一個時髦的名詞，然而一般人對企劃欠缺清晰的概念。
就企業(yè)而言，企劃就是企劃的策略規(guī)劃，是企業(yè)完成其目標(biāo)的一套程序，它包括從構(gòu)思、分析、歸納，判斷，一直到擬訂策略、方案實施、事后追蹤與評估的過程。
就個人而言，企劃就是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)或解決某一難題，所產(chǎn)生的好構(gòu)想。簡言之，企劃力就是運用創(chuàng)意思考去解決某一難題的能力。
有一部救護車疾馳狹窄的鄉(xiāng)村道路上，不巧前面有一群羊阻擋了去路。救護車急著要去救人，苦硬闖羊群，不但困難重重，而且很可能撞傷羊兒。司機想到了良策，他停車熄火，下車請牧羊人把羊群掉個頭，讓羊群通過靜止的車子，于是問題迎刃而解。這是企劃力。
一九八八年世界奧運在韓國的漢城舉行。在舉辦前夕，萬事皆備，唯一困擾韓國當(dāng)局的是交通問題。漢城是個大都市，平日交通就擁擠不堪，在奧運期間一旦又涌進大批的選手與游客，勢必使?jié)h城動彈不得。
一位韓國交通官員想出良策：在奧運舉辦期間，漢城全市的車輛，單日通行牌照號碼為奇數(shù)的車子，雙日通行牌照號碼為偶數(shù)的車。這么一來，交通流量立刻減半，解決了棘手的問題。這也是企劃力。
現(xiàn)代年輕人大學(xué)畢業(yè)進入社會工作后，立刻面臨[企劃力]的考驗。在校成績優(yōu)異但缺乏企劃力者，注定坐冷板凳，晉升緩慢：而學(xué)校成績平平，但具備優(yōu)秀企劃力者，很快就出人頭地，功成名就。這也是造成學(xué)校的第一名，往往不是社會的第一名]的主要原因。
企劃力包括：善于用腦、恢復(fù)想像、激發(fā)創(chuàng)意、收集資料、解決問題、預(yù)測未來等六項能力，這也是就職于公營或民營機構(gòu)的年輕人，最需具備的能力。
企劃人一定要具備未來感，才能寫出好的企劃案。
<智囊61>：戴勝通成功憑恃的兩個力
開發(fā)與行銷
三勝制帽股份有限公司總經(jīng)理戴勝通，曾任中國青年創(chuàng)業(yè)協(xié)會理事長、臺灣區(qū)帽子輸出業(yè)同業(yè)公會理事長，他因為專門經(jīng)營帽子卓然有成，不但榮獲第六屆青年創(chuàng)業(yè)楷模，而且博得[帽子狀元]的美譽。
他在一九七四年創(chuàng)業(yè)時，資本額三萬元，員工六個人，年營業(yè)額十七萬元，每月生產(chǎn)六千頂帽子。二十年后，資本額增加到三億元，員工一千多人，年營業(yè)額二十億元，每月生產(chǎn)兩百萬頂帽子。目前已成為世界三大制帽及出口商之一，并因此名聞遐爾。
戴勝通創(chuàng)業(yè)成功憑恃兩個力，一是產(chǎn)品的開發(fā)力，一是產(chǎn)品的行銷力。
一、產(chǎn)品的開發(fā)力
只是生產(chǎn)好的產(chǎn)品是不夠的。戴勝通說：[并非好的產(chǎn)品就能賣好的價錢，好的產(chǎn)品，還必須是別人沒有的產(chǎn)品，才能賣出好價錢。]
他非常重視產(chǎn)品的開發(fā)，時時刻刻都在動腦筋。有一次，他從美國帶回十幾條花樣新潮、大膽的領(lǐng)帶。太太看了大吃一驚，以為他受到美國社會風(fēng)氣的影響，想把自己裝扮得開放些。
回國次日，他立刻攜帶那些領(lǐng)帶，往布廠去采購類似花樣的布匹，批示自己的工廠用這些布匹制成大花帽銷往美國。
原來他借力使力，把當(dāng)時領(lǐng)帶流行的花樣，移轉(zhuǎn)到帽子的開發(fā)上。
二、產(chǎn)品的行銷力
臺灣的外銷產(chǎn)品大部分替外國人代工，利潤有限。戴勝通說；[好的產(chǎn)品如果沒有自己的品牌與銷售管道，靠老外來采購，等于是一種代工，賣不到好價錢。]
他自創(chuàng)[三勝]品牌，在美國設(shè)立十四家分公司，并在美國建立了一萬五千多個直銷點�？恐詣�(chuàng)的品牌與自己的行銷通路，把產(chǎn)品賣到美國與全世界。根據(jù)資料顯示，目前每十二個美國人之中，便有一個人頭戴[三勝]牌的帽子。
戴勝通說：[任何行業(yè)都可以做大，而且愈冷門的出頭的機會愈大。]
<智囊62>：曾國藩識人的故事
識人
三十年前，我還在大學(xué)念書時，有位長輩告訴我：[可以不識字，但不能不識人。]當(dāng)時我似懂非懂，后來經(jīng)過二十幾年的社會歷練，自認為人生的看法較為成熟之后，才深刻體會出這句話的意義與可貴。
不論做什么事，其成敗的關(guān)鍵就在知人[即識人]善任。一般說來，善任容易，而知人困難。因此，中國自古以來一邊贊嘆[知人則哲]，一邊慨嘆[賢不可知，人不易識]。由此可知，識人的重要與困難。
識人不同于相人。識人是經(jīng)由觀察一個人的行為與言論以監(jiān)識其品德與才能，而相人則是觀察一個人的相貌與體征以判定其一生的吉兇禍福。兩者小同而大異，茲舉例說明于下。
清朝名臣曾國藩指派李鴻章訓(xùn)練淮軍時，李鴻章帶了三個人求見，請曾國藩分配職務(wù)給他們。不巧曾剛好飯后出外散步，李命三人在室外等候，自己則進入室內(nèi)。
等到曾散步回來，李請曾傳見三人。曾說不用再召見了，并對李說：[站在右邊的是個忠厚可靠的人，可委派后勤補給工作；站在中間的是個陽奉險違之人，只能給他無足輕重的工作；站在左邊的人是個上上之材，應(yīng)予重用。]
李驚問道：[您是如何看出來的呢？]
曾笑道：[剛才我散步回來，走過三人的面前時，右邊那人垂首不敢仰視，可見他恭謹厚重，故可委派補給工作：中間那人表面上必恭必敬，但我一走過，立刻左顧右盼，可見他陽奉險違，故不可用：左邊那人始終挺直站立，雙目正視，不亢不卑，乃大將之材。]
曾國藩所指左邊那位[大將之材]，就是后來擔(dān)任臺灣巡撫鼎鼎有名的劉銘傳。曾國藩這種經(jīng)由觀察一個人的行為舉止，以監(jiān)識其品德與才能，而后量能授官，這是識人而非相人。
[聽其言而觀其行]，這是孔子告訴我們簡易有效的識人方法。
<智囊63>：戴明博士的主張
品質(zhì)理論
你知道在二次世界大戰(zhàn)之后，促使日本產(chǎn)業(yè)橫掃全球的最大功臣是誰嗎？他不是日本人，而是品質(zhì)運動的倡導(dǎo)者，美國人戴明博士（W．Edward Deming）
戴明的的理論簡明易懂，他說：[產(chǎn)品的所有制程都會由于變異而損害產(chǎn)品的品質(zhì)，因此控制變異就是提高品質(zhì)。]
他在一九五O年抵達日本。當(dāng)時整個日本仍舊全心致力于戰(zhàn)后重建的工作，產(chǎn)業(yè)所制造的產(chǎn)品品質(zhì)低劣，看不出有何展望。
戴明熱忱地對一批批的日本工程師講述品質(zhì)的理論。基于[為品質(zhì)而管理]的理念，他提出計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢核（Check）、行動(Act)的管理循環(huán)。他再三強調(diào)，做好品質(zhì)的關(guān)鍵在于[人]，而不是[產(chǎn)品]。
他認為，顧客是生產(chǎn)線最重要的部分，只有讓顧客滿意是不夠的，必定要品質(zhì)好到讓顧客不斷地重覆購買。戴明說：[企業(yè)的利潤來自重覆購買的顧客。這些人不但稱贊公司的產(chǎn)品，還會主動推薦親友來購買。]
聽講的日本工程師們雖然對戴明的理論口服心服，可是他們認為日本產(chǎn)品的名聲已經(jīng)敗壞了，毫無挽救的機會。然而戴明向他們保證，只要大家肯努力，日本產(chǎn)品的壞名聲能夠在五年之內(nèi)改觀。
當(dāng)時沒有人相信戴明的話，幾年后一切就如戴明所料，日本制造業(yè)憑著品質(zhì)管制橫掃全世界。日本人感念戴明的功德，不但稱他為品質(zhì)大師，并由日皇頒發(fā)圣寶石二等功章。
好笑的是，一直被美國企劃所忽視的戴明品質(zhì)理論，到了日本制品因為物美價廉攻入美國市場之后，才從日本回流至美國，并獲得美國企劃界的高度重視。
若要用一句話來說明戴明的品質(zhì)理論，那就是：在制程中盡最大的努力減少變異。
戴明博士說：[有百分之八十五的品質(zhì)不良，其責(zé)任在管理者，而不在作業(yè)員。]
<智囊64>：企業(yè)組織的病態(tài)現(xiàn)象
帕金森定律
《帕金森定律》（Panrkinson`s）本來是組織病態(tài)研究專家帕金森（C．Northcote Parkinson）在一九五七年所寫的一本書，其內(nèi)容包含十篇論文，所談的都是企業(yè)組織方面之病態(tài)現(xiàn)象。
近四十年來，該書已成管理名著，暢銷全球，久而久之[帕金森定律]逐漸變成企管人士嘲諷組織病態(tài)之代名詞。其實[帕金森定律]是《帕金森定律》一書中十篇論文的第一篇，所談的是組織內(nèi)冗員增加而且無效率的現(xiàn)象，并研究其發(fā)生的原因。
帕金森以英國海事為研究對象。一九一四年時，英國海軍官兵總?cè)藬?shù)為十四萬六千人，服役的主力船有六十二艘，而海軍部官員有二千人；到了一九二八年時，海軍官兵總?cè)藬?shù)減少為十萬人（減少三一·五%）！服役的主力船減少為二十艘（減少六七·七四%），可是海軍部官員卻反而增加到三千五百六十九人（增加七八·四五%）。
帕金森深入研究分析之后發(fā)現(xiàn)，官員人數(shù)的增加跟工作量的增減毫無關(guān)系，而是取決于下列兩項因素：
一、任何官員都希望增加部屬，而不希望增加競爭對手
似設(shè)公務(wù)員A因步入中年，精力衰退而感到工作量過重，其補救之道不外：第一辭職、第二請同事B分擔(dān)其工作、第三要求增加C與D兩助手。其結(jié)果必定選擇第三個辦法，因為第一個辦法會失掉退休金，而第二個辦法等于制造一個將來晉升時的競爭對手。若只增加C或D一名助手，其情況與第二辦法相同，所以A必定要求增加C與D兩名助手。
同理，不久C與D會因工作過重，分別增加E、F、G、H等助手。于是，原本A一個人即可勝任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七個人來擔(dān)任。
二、官員們彼此為對方制造工作
G看過某一公文，認為應(yīng)由H處理，于是由H擬稿后呈給D審閱，D大幅修改后，征詢C的意見，C把公事交給E承辦，E正好有事請假，于是把公事轉(zhuǎn)交F處理。F辦妥后呈給C，C簽名后還給D，D再做一修飾后呈給A核閱。一件事簡單的公事如此輪流傳閱，這就是彼此為對方制造工作。
上述兩項因素就是著名的[帕金森定律]。
很多忙碌的公務(wù)員，其實都在重覆做同一件事。
<智囊65>：彼得·杜拉克的名著
有效的經(jīng)營者
彼得·杜拉克（Peter Fz Drucker）是舉世公認的管理大師。他所著的十二本管理類書藉，不但擲地有聲，本本暢銷，而且他在書中提出的管理理論，諸如：民營化、分權(quán)、目標(biāo)管理、顧客導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)追隨策略、知識生產(chǎn)力等，無不開風(fēng)氣之先，帶動風(fēng)潮，影響深遠。
因為如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）中的一扁文章甚至寫著：[只要提出彼得·杜拉克的姓名，在企業(yè)叢林中就有無數(shù)的耳朵會豎起來傾聽。]《追求卓越》一書的作者彼得士（Thomas J．Petes）甚至宣稱：[在杜拉克以前，沒有真正的管理學(xué)。]
杜拉克的管理著作中，在臺灣行銷最廣，影響最大，可能是一九六六出版的《有效的經(jīng)營者》（The Effective Executive）一書。當(dāng)時擔(dān)任國防部副部長的蔣經(jīng)國看中這本書，通令全國軍官團購閱讀，該書因此在一夕之間聲名大噪。雖然已事隔三十年，該書至今仍是值得一讀再讀的好書。
杜拉克認為，一位有效的經(jīng)營者，必須具備下列的五點特質(zhì)：
一、他們知道時間是最稀有的資源，因此異常珍惜。他們管理自己的時間，把零星的時間集中起來，并把時間用在最有生產(chǎn)力之處。
二、他們非常重視自己的貢獻。他們會不斷問自己：[對我服務(wù)的公司，我能有什么貢獻呢？]他們?yōu)槌晒ぷ鳎⒎菫楣ぷ鞫ぷ鳌?
三、他們知道，發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的。為了追求成果，必須用每個人的長處：用同事的長處、用上司的長處、用自己的長處。
四、他們會依事情的經(jīng)重緩急安排先后次序，每次都專心致力于一件事情。他們知道，一心二用的話，勢必一事無成。
五、有效的經(jīng)營者必須做有效的快策。他們知道，迅速的決策大多是錯誤的決策，而有效的決策，經(jīng)常駐是眾說紛紜、優(yōu)劣互見之下的產(chǎn)物，而非毫無異議、一至通過之下的產(chǎn)物。
彼得·杜拉克說：[一般的經(jīng)營者，重視勤奮而忽略成果，這是錯誤的。]
<智囊66>：勞倫斯·彼得的創(chuàng)見
彼得原理
在經(jīng)營管理的諸多定律、法則及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（The Peter Principle）了。
[彼得原理]跟[帕金森定律]一樣，所閱述的都是組織病態(tài)的現(xiàn)象，那是由勞倫斯，，彼得（Lanrence J．Peter）博士所創(chuàng)立，他并跟雷蒙·胡爾（Raymend Hull）于一九六九年合著《彼得原理》一書，詳細說明自己的主張。
彼得博士認為，在一個正式的層級組織里面任職者必定身居其中某一層級。某甲在目前的職位上，對其工作不外兩種狀況：勝任或是不能勝任。當(dāng)其高一層級的職位出缺時，如果某甲不能勝任目前的工作，自然無法晉升：如果某甲勝任目前的工作，勢必獲得晉升。某甲在新的職位上，如果不能勝任，則留在那一層級：如果能勝任，又要繼續(xù)晉升。
彼得博士表示，假設(shè)組織里面有足夠的層級，而且時間也足夠的話，每個員工都將晉升到自已不能勝任的層級。換言之，組織里的每個職位最后將由不能勝任的員工所占據(jù)。
這就是著的[彼得原理]。
彼得博士還舉一代名將古聞（General A．Goodwin）的例子來說明其原理。
古聞將軍言談風(fēng)趣，熱心誠懇，蔑視規(guī)則，不拘小節(jié)，再加上膽識過人，因此不但士兵們崇拜他，而且他也率領(lǐng)部下贏得許多勝仗。
古聞因為表現(xiàn)優(yōu)異，不久就晉升為戰(zhàn)地指揮官。這時，他面對的不再是士兵，而是高級將領(lǐng)與政客。他仍舊我行我素，既不理會社交禮節(jié)，也不懂得拍馬逢迎。結(jié)果常跟高官顯要口角，然后整天窩在指揮部里酗酒、生悶氣。
久而久之，戰(zhàn)地的指揮要就旁落到部屬手里。古聞從優(yōu)異的將領(lǐng)晉升到他不能勝任的戰(zhàn)地指揮官。
勞倫斯·彼得說：[組織內(nèi)的工作，大多由未達到不能勝任層級的員工所完成的。]
<智囊67>：比賽慢變成比賽快
打破規(guī)則
當(dāng)我們被某一難題困住，百思不得其解時，只要嘗試打破規(guī)則，難題往往迎刃而解。
張三珍藏了一瓶上好的紅葡萄酒，一直舍不得喝。有一天，老丈人來訪，張三知道丈人愛喝紅葡萄酒，立刻取出珍藏之酒招待丈人。
不料，張三卻沒有螺絲鉆或其他工具可拔掉紅葡萄酒的軟木塞，他急得滿頭大汗。
太太見狀，笑了笑。她接過酒瓶，用大姆指把軟木塞壓入酒瓶中，就能喝到酒了。原來張三用傳統(tǒng)規(guī)則要把軟木塞拔出來，太太打破規(guī)則，把軟木塞壓進去，難題迎刃而解。
阿拉伯有一個性情怪異的大富翁，生平喜歡慢討厭快，他說話慢，走路慢，吃東西慢，即使出恭也是慢吞吞的。
年老臨終前，他把兩個兒子叫到床前，對他們說：[你們明早各騎一匹馬，從家里慢慢騎到沙漠中的綠洲去。你們兩人比慢而不比快，只要誰的馬最慢抵達綠洲，我將賜給他全部的財產(chǎn)。]
次日一早，兩兄弟各騎上自己的愛駒慢慢地往前綠洲踱去。
剛開始還好，然而時間拖長，太陽升起，沙漠溫度隨著升高，兩兄弟連人帶馬都被炙熱的陽光烤得叫苦連天。
這時，一位修行的智者剛好路過此地，他獲悉兩兄弟的困境之后，好心教他們一個方法。兩兄弟聽完這后，欣喜萬分，彼此磋商一會兒，立刻上馬往綠洲飛馳而去。
你知道智能者教他們什么良策嗎？
本來富翁要兩兄北騎馬比慢，智者[打破規(guī)則]，要們他互相換馬，把比慢變成比快。兩兄弟立刻解決問題，脫離炙熱之苦。
規(guī)則就是框框，在框框內(nèi)打轉(zhuǎn)，永遠轉(zhuǎn)不出來。
<智囊68>：張榮發(fā)經(jīng)營長榮成功之秘
低成本競爭優(yōu)勢
以《競爭戰(zhàn)略》（Cornpetitive Strategy）一書聞名全球的競爭優(yōu)勢策略大師，邁可·波特Michael Porter）認為，企業(yè)的競爭有兩種，一種是差異化優(yōu)勢，一種是低成本優(yōu)勢。前者是指以相同的成本，提供比競爭者更高的顧客價值；后者是指以更低的作業(yè)成本，提供與競爭者相同的顧客價值。
航運鉅子張榮發(fā)經(jīng)營長榮海運成功的秘訣，就是采用低成本競爭優(yōu)勢。
就海運公司的經(jīng)營而言，船期準(zhǔn)時與貨物安全送達乃顧客最重視的兩項服務(wù)，由于大家都采用貨柜輪運輸，所以彼此服務(wù)的優(yōu)劣差別有限。勝負的關(guān)鍵就在，誰能降低成本。
張榮發(fā)從下列三方面降低戌本：
一、節(jié)省燃油
在訂制貨柜輪之初，張榮發(fā)要求造船公司全部裝上柴油引擎。當(dāng)時大家都覺得很奇怪，別人都裝汽油引擎，為何只有他要求不同呢？
事情證明張榮發(fā)眼光獨到。一九七O年代全球發(fā)生兩次石油危機，油價暴張，但柴油漲幅較低。使用柴油引擎的長榮貨柜輪運費比其他貨柜輪節(jié)省了二至三成。
二、節(jié)省人力
長榮所采用的L型貨柜輪，有兩萬八千多噸，平均船齡四年八個月，可裝得下一千八百個二十尺長的貨柜。
在電腦有效控制之下，每條L型貨柜輪，只需要十七名船員。而競爭者的同型船則要用到二十五名船員。長榮比競爭者少了八個人。
三、每條貨柜輪每天的靠港費是兩萬美金。換言之，多停靠一天公司就損失兩萬美金，貨柜輪以兩個月一航次來計算，一年損失六天，六十條船就是損失三六O天，合計是七百二十萬美金。
為了節(jié)省靠港費，長榮對靠岸的時間控制得非常嚴(yán)格，經(jīng)常有晚上一點進港，次日大早四點就離港的記錄。
<智囊69>：邱復(fù)生的經(jīng)營理念
比別人早走一步
目前臺灣的媒體，能跟三家電視臺（臺視、中視、華視）相抗衡的，除了兩大報（中時、聯(lián)合）之外，就只有無線衛(wèi)視（TVBS）了。難怪政壇盛傳，在總統(tǒng)府只有無線衛(wèi)視能享有跟三臺相同的禮遇。
無線衛(wèi)視的董事長，同時也是錄影帶龍頭年代影視公司老板的邱復(fù)生，如何能在錄影帶業(yè)呼風(fēng)喚雨，又如何能在電視媒體遭壟斷的情況下，異軍突起呢？主要因為他有一套[比別人早走一步]的經(jīng)營理念。
邱復(fù)生認為，凡事比別人早走一步，當(dāng)別人仍舊一窩蜂跟著潮流走時，自己卻能掌握社會脈動，創(chuàng)造潮流。這樣當(dāng)然得冒風(fēng)險，可是因為早走一步，競爭者稀少，相對成功的機率就大得多了。
舉經(jīng)營錄影帶為例，當(dāng)他創(chuàng)立年代影視公司時，錄影帶仍舊屬非法的行業(yè)，許多人因為它違法所以不敢投入，甚至勸他別冒然去做。然而邱復(fù)生考察許多先進國家，經(jīng)過仔細的分析與評估，研判合法為潮流所趨，乃決定去做。
邱復(fù)生說：[當(dāng)時我想，如果不比別人早走一步，等合法之后，勢必有大財團會介入，那時就輪不到我了，因此乃決心放手一搏。]
投入錄影帶之后，他又比別人早走一步，率先引進港劇，結(jié)果一部[上海灘]轟動全島，奠定了事業(yè)的基礎(chǔ)。
再舉經(jīng)營無線衛(wèi)視為例，臺灣三十幾年來都是由三臺壟斷電視媒體的局面，旁人根本無置喙之地。邱復(fù)生研判臺灣地狹人稠，有線電視未來普及率將與三臺接近，于是乃毅然決然投入。
他在感受到臺灣近年來的政治熱，而三臺經(jīng)營保守的情況下，制作[二一OO全民開講]節(jié)目，又比別人早走一步，去討論一些敏感性的政治話題，結(jié)果大受歡迎，風(fēng)靡一時。
邱復(fù)生說：[經(jīng)由競爭得來的成功，只是第二流的。第一流的贏家，不需跟人競爭，便能坐享成功的果實。]
坪內(nèi)壽夫說：[經(jīng)營企業(yè)，快了二]三步未免太時髦，不易被接受，因此快半步就夠了。]
<智囊70>：企業(yè)家的自我惕厲
八O∕二O法則
有一位企業(yè)家在辦公桌的背后掛了一幅畫，這幅畫很特別，除了[80∕20]的大字之外，一無所有。
一般說來，企業(yè)家喜歡在辦公室掛畫有魚的畫，象征自己如魚得水；或是掛畫有馬的畫，代表事業(yè)飛黃騰達。為何這位企業(yè)家既不愛魚也不愛鳥卻掛了一副[80∕20]畫呢？不久，迷底揭曉了，原來[80∕20]乃是八O∕二O法則。
所謂[八O∕二O法則]就是：人生之中各種美好的事物，有百分之八十是操縱在百分之二十的少數(shù)人手中。
請看，一個國家百分之八十的財富集中在百分之二十的人之手；一家公司百分之八十的股權(quán)屬于百分之二十的少數(shù)股東，在五個家庭之中，通常只有一家（20%）擁有其他四家（80%）享家不到的美好幸福。
再看，一家公司百分之八十的業(yè)績掌握在百分之二十高竿的推銷員手中，而其余百分之八十的推銷員則僅占有百分之二十的業(yè)績。某一行業(yè)（譬如：塑膠、鋼鐵、建筑等）百分之八十的業(yè)績掌握在百分之二十的公司手中，而其余百分之八十的公司僅占有百分之十十的業(yè)績。
人與人之間，家庭與家庭之間，企業(yè)與企業(yè)之間，為什么會有八O∕二O的懸殊差異呢？
研究此問題的專家得到一項結(jié)論：如果把全國的財富平均分給每一個人，數(shù)年之后必定又恢復(fù)到八O∕二O的狀態(tài)。換言之，在[八O∕二O法則]背后那只看不見的大黑手，并非什么神奇之物，而是每一個人不同的智慧與努力。
前述那位企業(yè)家，因為服膺[八O∕二O法則]，所以才掛了[80∕20]的字畫惕厲自己，勉勵自己要不斷的創(chuàng)新與加倍的努力，使自己在行業(yè)之中永遠位居百分之二十的強者，絕不能落入百分之八十的弱者。
<智囊71>：推銷家相同的特質(zhì)
野性與霸氣
根據(jù)功力的深淺，推銷員大約可以區(qū)分為送貨員、推銷生、推銷家等三個等級。
一、送貨員：由公司分派固定的客戶，按時送貨收款。這是送貨員，不是推銷生。
二、推銷生：由公司分給若干客戶，他們只是守株待兔，沒有主動開發(fā)客戶的能力，業(yè)績平平，這是推銷生不是推銷家。
三、推銷家：無中生有，所有的客戶全靠自己開發(fā)，每天接受挑戰(zhàn)，不斷地開發(fā)新客戶，業(yè)績驚人，這才是推銷家，也是一般通稱的專業(yè)推銷員（Professional Salesman）。
好友花光信是一位知名的推銷家，現(xiàn)任國泰人壽區(qū)部協(xié)理，從事推銷員的訓(xùn)練、輔導(dǎo)及激勵的工作，已有二十四年的經(jīng)驗。
有一次，兩人閑聊。我認真地問他：[您在國泰這二十四年，曾經(jīng)接觸過數(shù)以萬計的推銷員，真正稱得上推銷家的有幾個人呢？]
他想了想，嚴(yán)肅地答道：[不會超過十個人。]
我繼續(xù)問道：[好！這十位推銷家有什么相同的特質(zhì)嗎？]
花光信想了想，正經(jīng)地說：[他們都具備強烈的成就動機、榮譽感與企圖心，愛向高目標(biāo)挑戰(zhàn)。]
他接著又說：[他們身上經(jīng)常散發(fā)一股特有的野性與霸氣，有時令人覺得狂傲到不敢恭維，但也因為他們時時抱持勇奮第一及永不服輸?shù)膽B(tài)度，積極奮發(fā)向前，所以他們的成就也能數(shù)倍于一般的推銷員。]
[一般特有的野性與霸氣。]
[是��！野性與霸氣就是推銷家共有的特質(zhì)。]
世界上大部分的人腦筋死板，故步自封，不愿冒險，抗拒改變，凡事墨守成規(guī)；另外小部分人剛好相反，他們作風(fēng)開放，永不安分，喜歡冒險，樂于改變，他們厭惡墨守成規(guī)，本質(zhì)上流著判逆的血。
具備有野性與霸氣的推銷家，當(dāng)然是屬于后者。
花光信說：[正確的態(tài)度、推銷自己及推銷技巧是構(gòu)筑推銷家的三大支柱。]
<智囊72>：松下幸之助的理念
水庫式經(jīng)營法
日本經(jīng)營之神松下幸之助除了擁有自來水經(jīng)營哲學(xué)與玻璃經(jīng)營法這外，還有一套水庫式經(jīng)營法。
眾所周知，建造水庫的目的在充分利用河川的水。當(dāng)河水暴漲這時，水庫有防洪的功效；在干旱時節(jié)，可用水庫的水來灌溉農(nóng)田；此外，又可利用水庫的水來發(fā)電。
松下把上述建造水庫的道理，充分運用在企業(yè)經(jīng)營上，因此所謂[水庫式經(jīng)營法]，就是永遠留有某種比率的余裕狀態(tài)經(jīng)營法。
他早先創(chuàng)業(yè)向銀行借錢時，已充滿了[水庫]意識。當(dāng)時，即使公司只需要一萬元，他還是向銀行借兩萬元，并把多余的一萬元存入定期存款。這么一來，以高利向銀行借兩萬，卻把其中一萬元以低利存入銀行，當(dāng)然會有利息損失�？墒�，若把利息的損失當(dāng)作是保險費的支出（多借的一萬元，可隨時領(lǐng)出以應(yīng)付不時之需），就不算是損失了。
松下指出，經(jīng)營一個需要十億元資金的事業(yè)，如果只準(zhǔn)備十萬元，萬一不夠時，那就糟糕了。所以，需要十億元，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備十一億元或十二億元，此謂之[資金水庫]。
[水庫式經(jīng)營法]除了必須建立[資金水庫]之外，還需建立[人才水庫][設(shè)備水庫][庫存水庫][技術(shù)水庫]、[企劃水庫][產(chǎn)品開發(fā)水庫]等。換言之，在各方面都要保留運用的彈性，以保持經(jīng)營上的充裕與安定。
千萬別將[設(shè)備水庫]與[庫存水庫]，跟[設(shè)備閑置]與[庫存過多]搞混了。前者是基于正確的預(yù)估，事先保留一成或二成的設(shè)備或是庫存；而后者是因為預(yù)估錯誤造成產(chǎn)品滯銷，導(dǎo)致庫存過多，設(shè)備也閑置了。
松下說：[經(jīng)營者就像在高空走鋼索，隨時有摔死的可能。所以他應(yīng)該評估自己的實力，即使能載得動五十公斤重，也只載四十公斤重好了。]
凡事得預(yù)留空間，話不要說滿，事也不要做絕了。
<智囊73>：織田大藏的獨特看法
遭遇困難反而高興
織田大藏是日本東北地區(qū)赫赫有名的企業(yè)家。他因為經(jīng)營運輸業(yè)而致富，其所得曾高居日本東北地區(qū)首位，而成為全國的風(fēng)云人物。
有一天，日本參議院議長重宗雄三去拜訪織田大藏。兩人是多年故交，織田當(dāng)然非常歡迎。
重宗對織田說：[咱們是多年的好友，我今天特別帶了一尊象牙雕的觀世音送給你。]
重宗一邊取觀世音，一邊向織田解釋說：[我知道你是個無神論者，可是不論有神論或無神論，必定都會遭遇困難。當(dāng)你不如意之時，就拜拜這尊菩薩吧！]
不料織田淡淡地答道：[重宗兄，觀世音雕像對我沒什么用處，請您帶回吧！]
重宗有點不悅地說：[你太不識抬舉了吧！觀世音不能幫你賺錢，而是從中祈求心安。難道說你經(jīng)營事業(yè)順順?biāo)焖斓模瑥臎]遭遇任何困難。]
織田連忙解釋說：[你誤會了！經(jīng)營事業(yè)豈有不遭遇困難之理，不過我對困難的看法跟一般人不同。別人碰到困難就頭大、厭煩，我碰到困難就高興。]
[碰到困難反而高興？]
織田繼續(xù)說[是��！好事與壞事的關(guān)系是一體的兩表，是互為表里的。當(dāng)壞事臨頭我并不慌張，會冷靜地思考對策。不久，就會出現(xiàn)曙光，接著勇氣也會浮現(xiàn)，最后事情總會迎刃而解。根據(jù)我多年經(jīng)驗的體會，壞事當(dāng)頭就是好事來臨的前兆，所以在碰到困難時我心中就暗自高興。這就是我不需要拜菩薩的緣故。]
重宗點頭道：[原來如此]。
中央日報總經(jīng)理賴明佶曾說：[道路險阻，方能大顯身手！]
這句話跟織田大藏的[遭遇困難就高興]，有異曲同工之妙。
老子說：[禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。]
<智囊74>：西田通弘的主張
容忍異已
任何企業(yè)或組織大概可分為兩類人。一種是任勞任怨、負責(zé)盡職的人，別一種是滿腹牢騷、得過且過的人。
企業(yè)經(jīng)營者通常會對第一種人欣賞而重用，對第二種人輕視而頭痛，甚至因為他們整天發(fā)牢騷而覺得[把這些沒用的家伙開除算了]。
曾任本田公司副總經(jīng)理的西田通弘反對把這些人開除。他認為，在一個企業(yè)里經(jīng)常會有百分之七的異議分子，假如這百分之七的人開除，乘余部分又會產(chǎn)生百分這七的異議分子，如此循環(huán)下去，該企業(yè)就解組了嗎！
針對這個問題，西田通弘主張企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)向大自然的生態(tài)平衡多學(xué)習(xí)。
他舉大自然的森林為例來說明。森林并非整整齊齊只栽種一種樹木，一座茂密完整的的森林必定包括：五六十公尺高挺拔的大樹、三十公尺左右的次高樹木、二二十公尺低矮的樹木以及雜草等。假如只栽重挺拔的大樹，把矮樹與雜草分全都產(chǎn)除的話，留下來的大樹就會逐漸衰弱，最后枯黃死亡。
西田通弘說[把不合已意的異議分子開除的話，就像在森林里產(chǎn)除矮樹與雜草一樣，最后企業(yè)會完蛋。]
他說上上之策是，一方面容忍；一方面要盡力把不滿情緒減至最少程度。
本田公司容忍異已并非從西田通弘才開始。該公司創(chuàng)辦人本田宗一郎與部屬間有關(guān)汽車引擎水冷與氣冷之爭，早已為公司容忍異已立下了典范。
一九六五年至一九七O年間，針對汽車引擎，本田宗一郎主張氣冷，而久米是志、河島喜好、杉浦英男等部屬堅持水冷，雙方面臨攤牌邊緣，最后本田宗一郎讓步，而主張水冷的[異議分子]非但在一九七一年研發(fā)出第一個通過廢氣管制基準(zhǔn)的CVCC引擎，而且他們后來先后被擢升出社長。
本田宗一郎說[留意你看不順眼的人，他可能是個人才。]
<智囊75>：喬·吉拉德成功的關(guān)鍵
售后三服務(wù)
因為在一年之內(nèi)賣出一四二五部汽車，而被尊稱為全世界是最偉大的推銷員的喬·吉拉德，他推銷成功的關(guān)鍵就在[老顧客]。這包括老顧客的重覆購買，以及老顧客主動介紹新顧客。
為什么老顧客會重覆向他購買，為什么老顧客會主動介紹新顧客給他呢？主要在于他那無懈可擊的售后服務(wù)。
一般汽車推銷員在生意成交之后，就不再跟顧客連絡(luò)了，所謂[售后服務(wù)]只是說說罷了。然而吉拉德堅信推銷從售后才開始，因此在生意做成之后，他一定會有下面三個動作：
一、感謝函
在顧客簽完字尚未走出店門，吉拉德就已經(jīng)請兒子備妥[銘謝惠顧]的短函。而且此后每個月，這位顧客都會收到封用不同形式、顏色的信封所裝的問候卡（這樣才不會被人當(dāng)作垃圾信件丟掉）。
卡片內(nèi)容也是煞費心思，通常他會用[我喜歡您起頭，至于內(nèi)容則依時令而定，一月[祝您新年快樂]，二月[美國畫父誕辰紀(jì)念日快樂（二月二十日是喬治·華盛頓的生日）等等。吉拉德每個月至少要寄出一萬三千張卡片。
二、維修服務(wù)
即使是新車，難免會有些小毛病，吉拉德一定會把這些小毛病處理到讓顧客滿意為止。
假如新車發(fā)生嚴(yán)重的問韙，吉拉德會跟顧客攜手對付經(jīng)銷商、技工與車廠，一直到這問題車變得比新車還棒為止。
吉拉德說[跟顧客站在一邊的好處多多。他不但會變成你的朋友，而且會介紹生意給你。]
三、保持聯(lián)系
即使交車后一切順利，顧客沒有任何抱怨，吉拉德除了按月寄感謝函之外，也會主動跟顧客保持聯(lián)系。他會打電話告訴顧客，萬一車子有任何問題，馬上開來找他。此外，他會問顧客是否有人要買車子，而介紹一個新顧客給他的話，他會付致謝金二十五美元（有關(guān)這二十五美元，請參閱本書智囊[35]餌。
完善的售后服務(wù)，使吉拉德變成全世界最偉大的推銷員。
<智囊76>：卡爾·巴哈幽默的推銷手法
[巴哈]原子筆
卡爾·巴哈（Karl Bach）是美國壽險的推銷奇才。他是全美第一位壽險年業(yè)績過三百萬美元的人，而后又是年業(yè)績超過五百萬美元的第一人，在二十年間累計業(yè)績高達二億五千萬美元。
在幾十年壽險推銷生涯中，巴哈最膾炙人口的，莫過于他活用原子筆的技巧。
巴哈的父親從事肉類加工的買賣，巴哈從小就看見許多推銷員向他父親推銷肉類加工所需的各種原料。巴哈對一位推銷調(diào)味用料的推銷員印象最深刻，因為他每次來推銷，都會帶些小各禮物給他們兄北，而他父親也都會向他買些香料。
長大成人之后，巴哈牢記原料推銷員送小禮物的行為，因為當(dāng)他推銷壽險時，總會送些小禮物給準(zhǔn)顧客。這些小禮物種類有數(shù)十種，其中效果最佳，使用起來最得心應(yīng)手的，就屬原子筆了。
他把原子筆當(dāng)成名片來用。每每遇到準(zhǔn)顧客，巴哈總會送上一支刻有他的姓名、電話、地址以及一句[我不賣保險，我?guī)椭阗I它]的原子筆，隨即說[這是我的名片，請多指教，希望您保存它，但請別保存在字紙婁里。]
準(zhǔn)顧客接下原子筆，當(dāng)他們看原子筆上那行字之時，巴哈會適時地補充說：[我賣的是救生船]（幽默式的補充語）
然后停下來，等對方的反應(yīng)。大部分的準(zhǔn)顧客都會露出會心的一笑。這時巴哈知道通過第一關(guān)，可立刻進行下一步驟。
巴哈送原子筆相當(dāng)慷慨。有一次，他去拜訪一個準(zhǔn)顧客，湊巧好幾個鄰居小孩也在那里，結(jié)果屋里每個小孩都收到他的原子筆。
幾天后，原子筆發(fā)生意外的效果，其中一個小孩的父親從原子筆認識巴哈與他的行業(yè)，主動打電話給巴哈。巴哈訪問這位父親，談成另一筆生意。
拿人手短，吃人口軟。
<智囊77>：馬斯洛的學(xué)說
需求層次理論
馬斯洛（Abraham Maslow）是美國著名的心理學(xué)家與行為科學(xué)家，他在一九七O年出版之名著<動機與性格>(Motivativon and Personality)一書中提出[需求層次理論]不但轟動心理學(xué)界，而且深深影響麥克理格（Douglas Mctregor）、阿奇理斯（Chris Agyris）、赫茲伯格（Frederick Herzber．g）李克（Rensis Likert）等管理大師，彼得·杜拉克尊稱馬斯洛為[人本主義心理學(xué)之父]。
[需求層次理論]主要在解釋人類行為的動機，馬斯洛把人類的需求區(qū)分為下面五大類：
一、生理的需求；這是指維持生命所必須的基本需求，包括：飲食、保暖、性欲、居住、穿衣、行走等。
二、安全的需求：包括身體上的安全需求與經(jīng)濟上的安全需求。前者是指身體免于危險、不受威脅、脫離侵害等，后者是指工作有保障、收入穩(wěn)定、生活無匱乏之慮等。
三、愛欲與社會的需求：人類是群居動物，天性會去追求親情、友情、愛情等愛欲，以滿足其歸屬感。因此，從家庭、學(xué)校到社會，每個人都會在不同的環(huán)境與團體中追逐這些情感。
四、尊重的需求：包括自我尊重與受他人尊重的需求。前者是指感到自己有信心與力量，能獨立自主去應(yīng)付一切。后者指希望獲得名譽或威望，為他人所認可與尊敬。
五、自我實現(xiàn)的需求：希望能依其性向與能力，充分發(fā)揮個人的潛能，不斷地創(chuàng)造發(fā)展，以滿足其自我的實現(xiàn)需求。
馬斯洛認為，上述五個需求層次表示其優(yōu)先次序，人們只有在較低層次的需求獲得滿足后，才會去追求較高一個層次的需求。而且一個人的行為受其正在追逐的需求所驅(qū)使，一旦此需求獲得滿足，即不再具備激勵力量。
然而[需求層次理論]并不適用所有的人，因為有的人胸?zé)o大志，只求溫飽，畢生追逐生理與安全的需求，有的人把尊重看得比愛欲更重要，還有，需求層次之間是重疊的，人們常對某些需求滿足，同時對另一需求不滿足，并非如馬斯洛所說的層次分明。
激勵員工的要訣就是，他需要什么，我們就給什么。
<智囊78>：麥克理格的學(xué)說
X理論與Y理論
X理論與Y理論，是美國社會心理學(xué)家麥克理格（Douglas McGregor）所提出的管理激勵理論，X理論就是權(quán)威式管理，Y理論就是參與式管理。
這套管理的激勵理論出現(xiàn)在麥克理格于一九六O年撰寫的企管名著《企業(yè)的人性面》（The Human Side Enterpmise）一書中，該書最精彩的一句話就是：管理者的決策與管理方式，都基于其對人性和人類行為的假設(shè)。
X理論假設(shè)人性好逸惡勞。不愛工作，即沒有進取心，也不愿負責(zé)，喜歡被別人指揮，聽命行事，一切太自我，忽略組織的需要。
基于上述對人性的假設(shè)，因此對員工采取權(quán)威式的管理，當(dāng)員工工作表現(xiàn)優(yōu)異時施以金錢的獎助，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時則給予金錢的征罰。
此種胡蘿卜和棍子軟硬兼施的激勵方式，或許能讓一頭驢乖乖拉車，但無法促使員工賣命工作。因為根據(jù)馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論，金錢的獎勵，在員工獲得相當(dāng)程度的滿足之后，即不再有激勵的效果。
Y理論跟X理論正好相反。Y理論假設(shè)人性有自我控制與自我指揮的能力，有進取心，熱愛工作，不但承擔(dān)責(zé)任，而且追求成就。
基于上述對人性的假設(shè)，因此對員工采取參與式的管理。管理者必須不斷為員工創(chuàng)造機會，使員工能發(fā)展?jié)撃�，繼續(xù)成長。
Y理論看起來比X理論合理，可是仔細深思，就會發(fā)現(xiàn)太理想化了。Y理論假設(shè)[人性有自我控制與自我指揮的能力]其實只有一部分的人具備這種能力，它又假設(shè)[有進取心，熱愛工作，承擔(dān)責(zé)任，追求成就]，事實上也只有少數(shù)人做得到。
X理論與Y理論各有其缺點，因此有人提出[權(quán)變理論]，主張激勵員工的方式，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)與個別差異來決定。
管理是藝術(shù)，沒有一套管理方法可以行之四海皆準(zhǔn)的。
<智囊79>：威廉·大內(nèi)的創(chuàng)見
Z的理論
《Z理論》（Theory Z）是美國加州大學(xué)洛杉機分校管理學(xué)教授，威廉·大內(nèi)在一九八一年所寫的一本書。
他沿用麥克理格（Douglas McGregor）的X理論與Y理論提出Z理論，以解決美國公司遭受日本公司的沖擊，所造成的管理難題。
大內(nèi)認為，人有Z理論才能提高生產(chǎn)力，而Z理論的精髓就在信任、默契以及親密等三個要素。
一、信任
大內(nèi)博士舉出惠普公司（Hewlett Packard）的實例，來解釋何謂企業(yè)內(nèi)的[信任]。
該公司副總裁交付人事專家設(shè)計一項新的制度。對人事專家來講，這是難得的表現(xiàn)機會�？墒侨耸聦＜疫M行一周之后，發(fā)現(xiàn)公司里某部門已有類似的制變，只是別人都不知道。他誠實地向副總裁報告，該部門的制度稍作修改，即可符合企業(yè)的需要。他知道他可以信任副總裁，對方會再給他表現(xiàn)的機會，以回應(yīng)他的誠實。大內(nèi)認為，互信乃是生產(chǎn)力的泉源。
二、默契
大內(nèi)博士又舉寶潔公司（Procter & Gamble）為實例，來說明何謂企業(yè)之內(nèi)的[默契]。
原來寶驗衛(wèi)生紙工廠的操作員在領(lǐng)班監(jiān)督下工作，往往過程中一個步驟錯誤要在三個步驟之后才會發(fā)現(xiàn)，并導(dǎo)致整疊衛(wèi)生紙作廢的損失。在傳統(tǒng)制度下，即使負責(zé)的領(lǐng)班與溫順的操作員也無法產(chǎn)生契默。后來寶潔實施半自主式的制度，在生產(chǎn)線成立工作小組，自己管理自己，小組成員產(chǎn)生了默契，不良率大同降低，生產(chǎn)力大幅提高。
三、親密
大內(nèi)博士指出，美國人公認[親密]存在于家庭、教堂、好友、俱樂部、鄰居之中，并不存在于工作場所�？墒窃谌毡荆H密感覺見于工作場所，并因此孕育出家族式的共同意識。親密的感情，互相關(guān)心，彼此鼓勵，不僅維系日本人的生活，也維系日本產(chǎn)業(yè)的高生產(chǎn)力。
威廉·大內(nèi)說：[除了信任、默契及親密，沒有一個社會人（Social being）能夠成功。]
<智囊80>：系川英夫的主張
B界理論
日本人系川英夫在一九七O年發(fā)表轟動企業(yè)界的B理論。
那是一種依人類對某類產(chǎn)品的好惡，而區(qū)分出的A、B、C三個不同領(lǐng)域，并據(jù)此深入去探討人類集團心理變化狀況的理論。
舉機車此一產(chǎn)品為例來說明：
對機車特別感興趣的人稱之為A界，對機車毫無興趣的人稱為C界，在A界與C界之間的那一部分人稱之為B界。
B界的人自己對機車沒有興趣，可是有跟他們關(guān)系密切的人身在A界。譬如說，某甲對機車極感興趣，那么某甲的父母與老師（假設(shè)他們對機車沒有興趣）即屬B界。
以有色眼光看待機車，是B界人士的特征。他們對機車懷抱強烈的懷疑、抗拒與反感。
當(dāng)某一種性能更優(yōu)異的新型機車問世之時，A界的人雀躍萬分，C界的人漠不關(guān)心，B界的人卻擔(dān)心不已。因為那些身處B界的父母親與老師們會擔(dān)心，新機車性能更優(yōu)異，兒子（或女兒）與學(xué)生由于騎車的速度更快，是否更容易發(fā)生車禍呢？
以往新產(chǎn)品問世的行銷廣告活動，只會注意到A界的人，系川英夫公布B界理論之后，企業(yè)界開始注意到B界的人。
新機車問世時，若只注意A界的人，其行銷訴求重點可能僅在產(chǎn)品的性能，若同時考慮到A界與B界的人，那么行銷訴求重點除了產(chǎn)品的性能之外，也會強調(diào)安全駕駛，這么一來，才能獲得B界的士的認同，B界者逐漸向A界者靠攏，行銷活動自然較易成功。
B界理論適用在許多產(chǎn)品上。若以顏色來譬喻將更清楚，A界若是黑色，C界是白色，B界則是灰色。消費者并非單純喜歡與不喜歡或不感興趣的黑白兩分法而已，應(yīng)當(dāng)留意的是黑白中間的灰色地帶。
B界理論也適用在政黨政治的選舉上。
<知囊81>：麥當(dāng)勞成功的秘訣
Q S C
你知道速食業(yè)的巨人麥當(dāng)勞食品公司經(jīng)營成功的秘訣是什么呢？它沒有什么偉大的策略，它憑恃的僅是Q、S、C三個字。這三個字分別是代表品質(zhì)第一(Quality)、服務(wù)至上（Service）、清潔衛(wèi)生（Cleanliness）的簡寫。
一、Q代表品質(zhì)第一
麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)至今四十二年，一直堅持品質(zhì)第一的原則。必定選用上好的牛肉來做漢堡，嚴(yán)格規(guī)定炸洋芋片的時間為七分鐘，一旦署條稍微炸焦，立刻丟掉。另外，假如大麥克漢堡做好達十分鐘，仍未被買走的話，也會被扔掉。一切要求新鮮、營養(yǎng)可口。
二、S代表服務(wù)至上
這一點是指親切快速的服務(wù)。
從招呼顧客、點膳、準(zhǔn)備食物，交給食物、收款，麥當(dāng)勞要求笑容、禮貌、迅速、正確。甚至明文規(guī)定出納必須兩眼看著每一位顧客，而且面帶微笑。
服務(wù)的時間包括排隊等候點膳至付款離去的進間。后者的標(biāo)準(zhǔn)是三十二秒。假如排隊顧客過多時，服務(wù)人員會走到隊伍中請顧客點膳，以節(jié)省時間。
三、C代表清潔衛(wèi)生
麥當(dāng)勞規(guī)定，手摸頭發(fā)、撿過地上的薯條、洗過抹布、整理內(nèi)部環(huán)境之后，都要徹底地洗手、殺菌。即使沒做什么，一小時也要洗一次手。
該公司創(chuàng)辦人雷·克洛（Ray Kroc）有句名言：[如果你有時間靠著休息，你就有時間去清潔。]我們經(jīng)常會看到麥當(dāng)營員工不停地在店內(nèi)擦擦、洗洗，他們深信，清潔的環(huán)境就是員工對顧客無言的歡迎。
麥當(dāng)勞從品質(zhì)、服務(wù)、清潔等三方面深入去注意每一個被人忽略的小地方。雷·克洛說：[我特別重視小地方。假如你希望生意興隆，你收須每一介小地方都表現(xiàn)完美。]
麥當(dāng)勞經(jīng)營成功的秘訣就在：注意每一個小地方。
<智囊82>：赫茲伯格的主張
二因素理論
能夠激發(fā)員工努力工作的因素究竟是什么呢？美國臨床心理學(xué)家赫茲伯格教授（Fredericd Herzberg）在這方面有卓越而明確的主張。
他在一九五九年跟莫斯樂（B．Mausner），施得曼（B．Snyderman）三個人合著《工作激勵》（The Motivation to Work）一書，該書是他們針對美國匹茲堡地區(qū)的兩百名工程師和會計師，進行深度訪談之后的研究報告。他們提出轟動管理界的[二因素理論]，認為激發(fā)員工努力工作的因素，亦即影響員工工作滿足的因素，不外保健因素與激勵因素。
保健因素包括：薪資、工作地位、工作的安全感、工作環(huán)境、公司的政策、管理的方式、人際關(guān)系等。
保健因素對員工工作的影響，就像保健衛(wèi)生對自體的影響一樣。它們雖然不能積極激發(fā)員工努力工作，可是一旦欠缺，員工立刻感到不滿足，導(dǎo)致降低工作效率。
激勵因素包括：別人的認同與贊許、工作性質(zhì)、晉升、成就感、責(zé)任感、個人成長等。赫茲伯格認為，真正能夠激發(fā)員工努力工作，是上述這些激勵因素。因此，他呼吁管理者應(yīng)該在這些多用心，才能發(fā)揮最大的激勵效果。
赫茲伯格曾經(jīng)拿圣經(jīng)的故事來譬喻保健因素與激勵因素。圣經(jīng)中，那個被逐出伊甸園的亞當(dāng)代表[保健因素]，整天受制于飲食、取暖、避免痛苦、生理與心理的安全等基本維生的需求；而根據(jù)神的模樣所塑造的亞伯拉罕，則代表[激勵因素]，追求工作的成就與滿足，以及個人的成長與自我實現(xiàn)。
赫茲伯格認為要提高工作績效，根本之道乃是在工作之中導(dǎo)入[亞伯拉罕因素]，亦即管理界常提到的[工作豐富化]。
工作豐富化之后，員工的權(quán)限增加，自主性提高，積極負責(zé)，不再需要有主管在背后監(jiān)督，工作效率自然就提出高了。
目前盛行的[彈性上班]與[在家上班]，都是[二因素理論]的延伸。
<智囊83>：艾弗烈·史隆的創(chuàng)新做法
聯(lián)幫分權(quán)制度
艾弗烈·史�。ˋfred P．Sloan Jr．）是美國著名的企業(yè)家，也是通用汽車公司（General Motors）有史以來最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
一九二三年，史隆被聘為通用汽車總裁。當(dāng)時福特以黑色T型車獨占鰲頭，其市場占有率高達六成。而由八家小汽車公司所合并的通用汽車公司，像一盤散沙，績效不彰，僅占有百分十二的市場，而且在生產(chǎn)的八種車型中只有兩型獲利。
面對通用公司生產(chǎn)過剩、人事傾軋、各自為政、處處浪費的混亂局面，史隆提出[聯(lián)邦分權(quán)制度（Federal Decentalization），那是一種創(chuàng)新的組織設(shè)計制度，藉管理權(quán)責(zé)的大幅授權(quán)，原則上除了公司政策與財務(wù)由總公司控制之外，各事業(yè)部以獨立自主的方式運作。
他把原先各自為政的八家小汽車公司，改編為五個汽車生產(chǎn)事業(yè)部與三個零件生產(chǎn)事業(yè)部。除了全公司的政策與財務(wù)由總公司的幕僚集中掌控之外，各個事業(yè)部均設(shè)有制造、工程、銷售等部門，各自獨立營運。舉例來說，通用零件事業(yè)部不但賣零件給通用，也賣零件給其他汽車廠。
當(dāng)時美國汽車制造業(yè)者認為，美國人只購買兩種汽車，一是大眾化汽車（大量生產(chǎn)，價格低廉，以福特T型車為代表），一是古典汽車（少量生產(chǎn)，價格昂貴）。史隆認為在這兩者之間有很大的空間，于是他設(shè)計了雪佛蘭、奧斯摩比、龐帝亞克、別克、凱迪拉克等五種車型，分別由五個汽車事業(yè)部業(yè)生產(chǎn)，使收入較低者能夠以高于T型車些許的價格，買到性能較好、車型較美、顏色不同（T型車只有黑色）的汽車。此外，收入較高者不但能夠選擇豪華的高級車，而且也能挑選車型較美的經(jīng)濟實用車。
史隆這一套做法，在短短三年內(nèi)不但打垮了福特T型車，而且使通用汽車一躍成為美國汽車制造業(yè)的龍頭。更難能可貴的是，他的[聯(lián)邦分權(quán)制度]，至今仍被公認是大型復(fù)雜制造業(yè)中，比較理想的組織結(jié)構(gòu)。
艾弗烈·史隆，是被管理書籍最常提到的企業(yè)家。
<智囊84>：德川家康擊敗群雄的奧秘
忍
織田信長、豐臣秀吉、德川家康是日本戰(zhàn)國時代的三雄。日本人非常喜歡用[不啼的杜鵑]的故事來形容三人的性格。
有人養(yǎng)一只漂亮的杜鵑，可是不啼叫，若要聽它啼，有什么辦法呢？
織田信長說：[杜鵑不啼，則強迫它啼。]
豐臣秀吉說：[杜鵑不啼，則誘勸他啼。]
德川家康說：[杜鵑不啼，則等待它啼。]
織田性格暴烈，所以會強迫杜鵑啼；豐臣精于謀略，所以會誘勸杜鵑啼；德川性格隱忍，所以會等待杜鵑啼。
德川家康能擊敗群雄，建立歷時二百六十多年的德川王朝，其成功的秘訣就在[忍]字。當(dāng)盟主織田信長要求德川家康殺妻殺子時，德川為了取信織田，立刻動手，忍下喪妻失子之痛。他為了討好豐臣秀吉，不惜以尊貴武士之膝，下跪在市井出身的豐臣面前。忍下了武士所不能忍的屈辱。
德川家康此種異于常人的忍耐功夫，并非天生的。年幼時，因為身為小國諸侯的世子，被迫成為大國的人質(zhì)。長年寄人籬下，看人臉色的生活，逐漸養(yǎng)成他隱忍的性格。
此外，劍道老師的教導(dǎo)，對他塑造隱忍的性格，幫助甚大。
有一次敵人來襲，德川家康忍不住敵人的叫囂、辱罵，決定沖出城堡，以懸殊的兵力跟敵人決一死戰(zhàn)。
老師問隊：[你要干什么。]
德川激動地說：[我豁出去了！]
老師拉住他。
德川說：[老師不要拉我。]
老師說：[我拉你干嘛！你只有一個腦袋，豁出去只是一條命；我拉的是一國之主，假如他豁出去，那是幾萬條人命。]
忍常人之不能忍，那是大勇。
<智囊85>：羅伯特·克力喬的體驗
向生手請教
身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)你在經(jīng)營上遭遇瓶頸時，要向誰請教最妥當(dāng)呢？千萬別去找工作經(jīng)驗相同的人，因為彼此經(jīng)驗相同，看法類似，不易有好構(gòu)想，最好去請教跟你的工作毫不相干的生手。
下面有一個活生生的好例子。
羅伯特·克力喬（Robert J．Kriegel）是美國職業(yè)運動員的心理教練。有一次，他到某體閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進午餐。
克力喬很禮貌地請教中心的經(jīng)營狀況，總經(jīng)理說：一切都很好，只是這個露天自助餐一直虧本。]
[您有沒有深入分析檢討呢？]
總經(jīng)理說：[當(dāng)然有��！我們逐一探討過了，裝潢有藝術(shù)感，景觀一流，顧客對餐點與服務(wù)也都贊不絕口，然而就是不賺錢。]
[有沒有請教專家呢？]
總經(jīng)理有點激動地說：[我們不但聘好幾位顧問，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內(nèi)色調(diào)、桌椅的擺設(shè)，甚至換餐廳經(jīng)理與餐點供應(yīng)商，仍舊毫無起色。]
不久，克力喬上前排隊取餐點。他要了一個三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發(fā)現(xiàn)甜點擺不進餐盤內(nèi)。這時，他看見一個小孩勉強把甜點擺進餐盤內(nèi)，結(jié)果將三明治擠落掉到地上。
克力喬突然靈光一現(xiàn)，迅速回座并對總經(jīng)理說：[我是研究運動心理學(xué)的，并非餐廳的專家，可是根據(jù)我取餐的過程，我建議你們更換大一點的餐盤。如此一來，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營業(yè)額也會跟著增加啊！]
總經(jīng)理采納了克力喬的建議。結(jié)果三個月后，更換后的大餐盤使得每人每餐消費增加一點五美金，餐廳終于轉(zhuǎn)虧為盈。
名心理學(xué)家馬斯洛（Abraham Maslow）說：[生手往往能看出被專家忽略的事情。]
<智囊86>：以本益比的概念反敗為勝
股市贏家
一九八七年，臺灣股市發(fā)行量加權(quán)指數(shù)從一千點起漲，而我是在一九八八年初投入股市，結(jié)果在同年九月躬逢加權(quán)指數(shù)從八千多點的崩盤，自己被殺得頭破血流，損失近半的資金。
棒著剩余的資金，痛定思痛，我毅然決然退出股市，并苦思反敗為勝之道，最后決定寫一本書來解決自己的難題。
于是依據(jù)自己慘痛的教訓(xùn)，我到處聽講、請教專家、收集資料、閱讀書籍�；税肽甑臅r間終于完成《股市實戰(zhàn)一OO問》這本書。
一九八九年五月，我重新投入臺灣股市，拋棄以往每天短線進出的做法，以本益比的概念進行中期投資，到了年底，非但平了虧損而且小有賺頭，同時還幸運地避開了一九九O年二月至十月的崩盤（從一萬二千點跌至二千四百點）。
隨著《股市實戰(zhàn)一OO問》一書成為暢銷書，經(jīng)常有讀者問我如何才能成為股市贏家，我總是誠懇地建議他們采用本益比的概念。
所謂本益比，就是每股市價與預(yù)估每股稅后純益之比，也就是每股市價除以每股預(yù)估稅后純益所得之?dāng)?shù)目。
以計算國泰建設(shè)的本益比為例，假設(shè)它預(yù)估每股稅后純益是二元，當(dāng)股價為三十元時，本益比十五倍，當(dāng)股價為四十元，本益比二十倍。由此可知，本益比愈低的股票，愈值得投資。
本益比的倍數(shù)應(yīng)多少才合理呢？依臺灣目前銀行存款七%的年利率來算，本益比在十四倍左右的績優(yōu)股，即具中長期投資價值。
多年來，我都采行一年左右的中長期投資，并依低、高、中等三檔的情況來操作，股市在低賣到最高點，所以是[高檔]賣出），中檔時觀望（既不買也不賣）。此種操作策略，賠少賺多，通常每年股票的獲益會高于定期存款，比較可能成為股市贏家。
根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，股市中的贏家只占二成，其余八成都是輸家。
<智囊87>：蘇萬春經(jīng)營十信故事
一聲錢的啟示
一塊錢有什么用呢？
一般人可能拿它來打電話，當(dāng)開罐鑰匙，還是螺絲起子。
對企業(yè)家而言，一塊錢可能代表一個偉大的創(chuàng)意。國泰企業(yè)創(chuàng)辦人蔡萬春首創(chuàng)的[一元開戶幸福存款]就是典型的例子。
民國四十九年，政府正積極推動儲蓄運動，鼓勵國民存款。當(dāng)時擔(dān)任臺弱市第十信用合作社理事主席的蔡萬春，掌握良機，借力使力，推出十信[一元開戶幸福存款]。
當(dāng)蔡萬春提出[一元開戶]的嶄新構(gòu)想時，十信的部屬喜優(yōu)參半。喜的時，構(gòu)想新穎，必定能吸引大眾的注意。增加若干存款，優(yōu)的是，因為一塊錢就可以開戶，男女老少人人能開戶，萬一小學(xué)生蜂擁而至，豈非擠破十信的大門，而十信得花多少人力物力才能收拾此一的場面。為一塊錢造成此局面值得嗎？
蔡萬春獨排眾議，提出下面三點看法：
一、一元雖然是很少，可是臺灣一千多萬人每人每天存一元的話，款項極為驚人。
二、即使規(guī)定只要一元就能開戶與存款，可是實際上不會有太多為了一元每天跑十信的人。大部分的人可能存更多的錢。
三、萬一最擔(dān)心的狀況發(fā)生，把十信的大門擠破了，變成轟動社會的大新聞，反而是喜事。
蔡萬春最后不但說服了部屬們，而且還在報紙上大做廣告。他希望[一元開戶幸福存款]能普及到每一家庭。
廣告刊出之后，立刻引起廣大民眾的注意，效果顯現(xiàn)十信每一分支機構(gòu)前面都大排長龍，民眾踴躍前來開戶。
最令蔡萬春欣慰的是，存款都是幾十元或幾百元，很少人以一元開戶。
從此，十信的存款急劇上升，半年后，總存款突破一億元，成為當(dāng)時臺灣七十幾家信用合作社中存款最高者。
集沙成塔，集腋成裘。
<智囊88>：詹炳發(fā)從經(jīng)理人變成顧問師的經(jīng)過
棒喝
國內(nèi)知名管理顧問師詹炳發(fā)，是政大企業(yè)管理研究所的高材生，研究所畢業(yè)后，他原本立志要當(dāng)一名專業(yè)經(jīng)理人。
于是，在企業(yè)的金字塔里面，詹炳發(fā)每天努力工作，不停地向上攀爬。歷經(jīng)十幾年的奮斗，也更換了若干行業(yè)之后，他終于在三十六歲那一年爬到了專業(yè)經(jīng)理人的最高峰：擔(dān)任某大企業(yè)公司總經(jīng)理之職。
在總經(jīng)理的職位服務(wù)了一段時日。有一天，詹炳發(fā)突然發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)造力下降，工作情緒低落，他也發(fā)覺自己就像一部工作機器：每天在上下班之間，反覆不停地運轉(zhuǎn)。
由于身處不可能再晉升的職業(yè)，再加上例行的工作與單調(diào)的生活，使他深感傍徨與茫然。他捫心自問：[是再換一座金字塔攀爬呢？還是就此等退休，把日子投閑置散呢？]
在一篇名之為[從高原到顛峰]的文章中，詹炳發(fā)述說自己如何經(jīng)由老法師的棒喝走出了迷惘的過程。
老法師說：[不管你多風(fēng)光，多有成就，先問問你自己，十年以后你會變成什么樣子？]
老法師又說：[如果你畫不出自己十年后的樣子，或是畫出來的樣子不是自己期望的，那就表示你現(xiàn)在的生活方式都有問題，你必須重新再調(diào)整自己的腳步方向]
當(dāng)晚，在例行的打坐冥想中，詹炳發(fā)式圖描繪自己十年后的模樣，結(jié)果出來的是一個腦滿腸肥的市儈。這當(dāng)然不是他所期望的模樣，于是就毅然決然辭去許多人羨慕的總經(jīng)理職位，強迫自己從絢爛歸于平淡，重新再出發(fā)。
辭職三年后，他從專業(yè)經(jīng)理人變成管理顧問師。如今，他已經(jīng)恢復(fù)了熱忱與信心，不但工作愉快，而且經(jīng)常陪太太爬山健行。
老法師的一席話，有如當(dāng)頭棒喝，使詹炳發(fā)在迷迷惘中看清自己，并且勇敢地走出了一條自已的路。
成功就是做你自己最想做的事。
<智囊89>：喬治總裁的成功之鑰
何時
美國通用食品公司（General Foods Corp）是全世界六大食品之一，它更以成長快速及獨特的速食品馳名全球。
對通用食品貢獻最大的人，可能要算在一九五四年至一九六七年擔(dān)任總裁的喬治。
他在擔(dān)任通用總裁的十三年間，有兩大貢獻。第一個貢獻是營業(yè)額與純收益也大幅成長。營業(yè)額從一九五四年的七億八千三百萬美元，增加至一九六七年的十六億五千二百萬美元，成長了二點一倍；純收入益則從一九五四年的二千八百萬美元，增加至一九六七年的九千九百萬美元，成長了三點五倍。
第二個貢獻是開發(fā)了許多速食面，都是喬治擔(dān)任總裁期間開發(fā)出來的。此舉不僅帶給家庭極大的方便，甚至掀起影響深遠的速食風(fēng)潮。
喬治是一位非常重視時間觀念的人，也因為他時時重視時間，事事講究節(jié)省時間，所以才會開發(fā)許多速食的新產(chǎn)品。
他說：[掌握時間是事業(yè)成功之鑰。]
喬治經(jīng)常告誡部屬要隨時隨地牢記[何時]這個字。他的[何時]包括：
·市場調(diào)查[何時]完成？
·行銷企劃[何時]擬定與實施？
·新產(chǎn)品的成本[何時]算出？樣品[何時]推出？
·某產(chǎn)品的生產(chǎn)[何時]開始？
·談判與會議[何時]結(jié)束？
·公司遭遇的難題，大家[何時]提出解決方案。
·[何時]才能超越競爭對手？
……
喬治因為太注重時間，所以不但保有[期限]（Deadline）的綽號，而且被《財星雜志》（Fortume）尊稱為[永不休息、跟時間賽跑的人]。
數(shù)字有魔力，很多事情都在截止期限前一刻完成的。
<智囊90>：王志雄與楊清欽處事之道
吃虧哲學(xué)
時下的年輕人，流行一句俏皮話：[什么都吃，就是不吃虧。]然而企業(yè)家王志雄與楊清欽卻篤信[吃虧哲學(xué)]，他們認為吃虧是福氣，吃虧反而是占便宜。
華榮電線電纜副總理王志雄，非常喜愛一幅拓自鄭板橋真跡，名之為[吃虧是福]的字畫，上面還有注解：滿者損之機，虧者盈之漸，損于已則益于彼，外得人情之平，內(nèi)深我心之安，即平且安，福既在是點。
這段話的意思是說：盈滿乃虧損之契機，虧損則會逐漸趨向盈滿，損失自己則有益對方，對方得心平，自己會心安，有了平安，自然就有福氣了。
王志雄深得個中三昧。有一陣子電纜生意難做，華榮跟某一客戶以低價簽下長期的合約，后來市場回穩(wěn)，這個合約明顯虧本；部屬建議王志雄延后交貨或用其他貨品代替，都被他否決了。
王志雄說：[損于已則益于彼，外得人情之平，內(nèi)深我心之安。這批貨雖然自己吃虧，但客戶獲利，華榮贏得客戶的信任，就長期而言，反而是占便宜。]
味丹企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)人楊清欽認為，經(jīng)營者要有度量，凡事不要斤斤計較，一個人只要經(jīng)得起被占便宜，任何困難都能迎刃而解。
楊清欽早年靠開雜貨店起家。他們兄弟在沙鹿市場開了一家只有四坪大的雜貨店，不但一天之內(nèi)曾創(chuàng)下賣出一百箱味精的記錄，而且每月的榮業(yè)額相當(dāng)于二十六家雜貨店營業(yè)額的總合。
當(dāng)時開雜貨店，難免有賒欠的情況�？墒菞钋鍤J既不催討，也不給人臉色看。就算碰到拖欠不還，也當(dāng)是行善助人，毫不計較。
由于他這種[吃虧經(jīng)營哲學(xué)]，使得拖欠的顧客自慚形穢，不但有錢就趕緊償還，而且還主動為楊清欽介紹顧客。這就是他們生意興隆的主要緣故。
楊清欽說：[無論做人處事，或是經(jīng)營企業(yè)，[吃虧哲學(xué)]始終是我的明燈。]
<智囊91>：華特·狄斯耐成功的秘訣
販賣歡樂的地方
美國、日本以及法國各有一座狄斯耐樂園，你知道那里販賣的是什么東西嗎？米老鼠、唐老鴨、白雪公主，不對；那么是云霄飛車、海盜船、西部世界，也不對。狄斯耐樂園販賣的是[歡樂]。
華特·狄斯耐最初提到要興建一座占地一百公頃的露天游樂場時，大家都認為瘋?cè)嗽谡f夢話，絕不可能實現(xiàn)。華特不理別人，默默地努力計劃、耕耘。
因為籌款困難，他被迫用人壽保險單當(dāng)做抵押來貨款。華特運用豐富的想像力，把他能夠想得到的好玩東西全部集在這個樂園里。
雖然財源并不充裕，可是在建造狄斯耐樂園，精神抖擻，一絲不茍。他嚴(yán)格要求景觀必須協(xié)調(diào)，因此即使是樂園里的小東西，臂如垃圾箱或小樹，也要擺在恰當(dāng)之處，以扮演其應(yīng)有之角色。
華特也為不同年齡與各種身分的人著想，務(wù)必要讓所有到樂園的人都能盡情歡樂。因此，他經(jīng)常蹲下來東張西望，然后告訴身邊的人說：[千萬不能忘記小孩。]
第一座狄斯耐樂園在一九五五年七月開幕，一百萬名游客在七周之內(nèi)蜂擁而來，人數(shù)比事前預(yù)估多百分之五十。目前每年的游客大約有一千萬人。
華特生前時常徘徊在樂園里，出神地望著四周，就像個小孩獲得全世界最好玩的玩具一般。他也隨時查看游客的反應(yīng)，研究改進之道。
有一次，公關(guān)人員把汽車停在[西部樂園]火車旁邊，華特看見大為光火，命其立即開走，并斥責(zé)道：[顧客到這兒是想看到過去西部的景觀]你的汽車把這一切破壞了。]
還有一次，華特看到火車車掌對顧客粗魯，他馬上對車掌的主管說：[我們販賣的是歡樂，這個家伙不了解這層道理。給他打打氣，如果還不能使他熱忱工作，讓顧客得到歡樂的話，請他走路吧！]
華特·狄斯耐說：[我成功的秘訣就是，使人歡樂。]
<智囊92>：戴榮吉管理員工的方法
鴿子哲學(xué)
鴿子跟一般的鳥類不同，它具備了下列五大特點：
一、夫妻感情深厚：鴿子嚴(yán)守一夫一妻子制，夫妻之間常用嘴巴輕啄對方的頭和臉，還會互相抓癢和整理羽毛。它們恩愛異常，相敬如賓，白頭偕老，至死不渝。
二、耐心照顧雛鴿：雌雄鳥不但輪流孵卵，而且合力照顧雛鴿。幼鴿會把嘴巴伸到親鳥的喉部以取得[鴿乳]（由催乳激素刺激出來之分泌物）。
三、記憶力特強：鴿子性情溫和，記憶力特佳，因此不但容易馴養(yǎng)，而且對經(jīng)常喂食它們的主人記得一清二楚，非常容易親近主人。
四、飛行能力特長：鴿子具備長距離的飛行能力 。一只訓(xùn)練有素的鴿子，能夠在距離八百公里，甚至一千公里的兩地傳遞書信。
五、極為眷戀舊巢：因為鴿子非常眷戀舊巢，所以它們在離巢之后，有超強的歸巢本能�？墒侨绻f巢被稍做移動或轉(zhuǎn)變方向，它們返回之后就覺得十分生疏，遲遲不入巢中，由此可見鴿子多么眷戀舊巢。
人類利用鴿子的五大特點，把它們訓(xùn)練成信鴿或賽鴿。
康那香企業(yè)總經(jīng)理戴榮吉根據(jù)他多年養(yǎng)鴿子的經(jīng)驗，逐漸孕育出一種獨特的鴿子管理哲學(xué)。
戴榮吉認為，管理員工就跟對待鴿子一樣，要用心地照顧，盡量滿足員工的需要，并提供足夠的發(fā)揮空間，這么一來，必定可以如鴿子一般，激起他們對公司的戀舊情結(jié)。
他表示，戀舊情結(jié)使得在外飛翔的鴿子，不論距離多過錯，必定會飛回舊巢；同理，有戀舊情節(jié)的人，也一定會忠心耿耿地為公司努力工作。
養(yǎng)育鴿子，要給它們翱翔的天空；培育員工，要給他們發(fā)揮的空間。
<智囊93>：王永慶提高經(jīng)營績效之良策
切身感
因為人性都是自私的，只有跟自己關(guān)系密切之事最為關(guān)心，所以中外公民營、機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人都懂得營造部屬的切身感來提高經(jīng)營績效。
某國家的降落傘制造工廠，其品質(zhì)安全度多年來一直保持在百分之九八，因為還有百分之二的不良率，所以還是會造成一些意外的傷亡事件。
降落傘的品質(zhì)關(guān)系到飛行員生命的安危，因此軍方一直要求品質(zhì)安全度達到百分之百，可是不管如何三令五申，甚至撤換工廠廠長，其品質(zhì)安全試驗仍舊在百分之九八。
新上任的總司令知道這事之后，馬上下了一道命令：要制造工廠立刻停工，從廠長至工友，全體赴跳傘場接受跳傘訓(xùn)練，并且規(guī)定，該工廠制造的降落傘，在出廠之前，必須抽樣由工廠的人輪流試跳。
不久，降落傘的品質(zhì)安全度立即從百分之九八竄升到百分之百。
王永慶很可能是臺灣最懂得利用切身事情為經(jīng)營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。
南亞塑膠國外部，一九八三年的月平均營業(yè)額是二億五千三百萬元，費用成本為一百六十九萬五千元，約等于營業(yè)額的百分之零點六七。
為了激勵員工的切身感，以提高效率，并有效開展外銷市場，王永慶把南亞塑膠國外部設(shè)定為一個成本中心。并以一九八三年度的營業(yè)額與費用成本的比率為標(biāo)準(zhǔn)，凡費用節(jié)省所產(chǎn)生的利益，提出三成供南亞國外部員工分享。
此一制度實施不久，效果迅速彰顯。以一九八四年八月狀況為例，營業(yè)額為三億二千三百萬元，按百分之零點六七的比率計算，其標(biāo)準(zhǔn)費用應(yīng)該是二一六萬元，而實際只用了一百四十萬地名，差額七十六萬元就是費用節(jié)省所產(chǎn)生的利益，其中的三成二十三萬元，即歸南亞國外部員工分享。
<智囊94>：許堂仁與苗豐強詮釋壓力
壓力哲學(xué)
醫(yī)師們常說，壓力是百病的根源。許多企業(yè)家因為每天承受沉重的工作壓力，所以難免談壓力色變。然而有兩位企業(yè)家，對壓力卻有不同的看法。
陶陶然餐廳總經(jīng)理許堂仁認為，強大的壓力乃啟發(fā)創(chuàng)意的原動力，也是學(xué)習(xí)成長、獲得寶貴經(jīng)驗的不二法門。
一九八七年，許堂仁進入來來飯店擔(dān)任餐廳部行政主廚，負責(zé)飯店內(nèi)臺菜、川菜、廣東菜、江浙菜、日本料理等聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作。
當(dāng)時來來的老板蔡辰男幾乎每天在飯店安排飯局，因為蔡辰男對飯店極為重視，所以事前都會要求許堂仁開菜單供其挑選�？墒怯捎诿糠N菜的主廚本位主義濃厚，彼此溝通困難，負責(zé)協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌的許堂仁，每天為了開出菜單就傷透腦筋。
而對老板與主廚兩股強大的壓力，許堂仁拋棄本位主義，下苦心了解各種菜色，后來不僅能融合不同的菜色之長，而且首創(chuàng)中國菜一人一份的吃法。
許堂仁說：[我堅信在壓力的環(huán)境下，才能造就出卓越的人才。]
神通電腦機構(gòu)董事長苗豐強認為，所謂[樂在工作]，就是將適當(dāng)?shù)膲毫Ξ?dāng)成一種樂趣。
該公司對干部的考核項目之一，乃是看此人是否能承受壓力。苗豐強說：[愈能承受壓力，壓力門檻愈高的人，前途愈光明。]
他這套壓力哲學(xué)來自一位賣雞蛋老太太的啟示。她每天在他家附近賣一籃雞蛋，負責(zé)一家生計，壓力也蠻大的。差別的是，她只能承受一籃子的壓力，因此成就也是一籃雞蛋，而苗豐強能承受極高的壓力，成就當(dāng)然就高出她甚多。
王永慶說：[容易做的工作，不會有多大意義。]
<智囊95>：卡爾·巴哈推銷成功的秘訣
多走幾步路
二十年間累計業(yè)績高達二億五千萬美元的美國壽險奇才卡爾·巴哈（Karl Bach），很少人知道他是德裔美國人，更少人知道他是個瘸子。
他出生在德國的鄉(xiāng)下里，四歲時不幸罹患小兒麻痹癥，從此成了跛腳，但他不向命運低頭，不但勤于走路，能打乒乓球，學(xué)會開車，甚至還能踢幾下足球。
最妙的是，他推銷壽險成功的秘訣竟然是：多走幾步路。
巴哈最初招攬保險是在美國的舊金山。該城市的地勢起伏不平，因此許多房屋建筑在距離馬路有十級，甚至幾十級的臺階上。
面對這些臺階，他有些猶豫，不禁自言自語道：[這些臺階值得我花力氣辛苦地爬上去嗎？]
經(jīng)過幾天的考慮，很快有了決心。他對自己說：[這一點困難算什么呢？不要說幾十級，就是幾百級的臺階也算不了什么，我一定要排除困難勇敢地爬上去。]
巴哈很快就有意想不到的收獲。他要爬五十級或一百級才能到達的人家，其成交率幾乎是百分之一百。
原因何在呢？人都有隋性，一般推銷員很少人愿意爬五十級以上的臺階去訪問。臺階上的住家因為很少人前來推銷，所以巴哈的造訪大受歡迎，獲得許多訂單。
還有一次，他離開舊金山，應(yīng)邀到奧克蘭對三十個保險推銷員做專題演講。巴哈抵達目的地走進大樓的電梯，突然發(fā)現(xiàn)某大公司經(jīng)理的大名——夏利·杰克森——掛大大門上。
演說完畢，巴哈就去拜訪杰克森，并對他說：[您好！杰克森先生，我是從事人壽保險的巴哈，我的辦公寶在舊金山，但在奧克蘭也有許多好顧客。我剛對推銷員做完演講，我懷疑是否有保險推銷員向您介紹一個專為您設(shè)計、更合乎您利益的保險，因此我來拜訪您。]
不出巴哈所料，從沒保險推銷員訪問過杰克森，他順利做成這筆生意。
卡爾·巴哈說：[多走幾步路，你往往會發(fā)現(xiàn)金礦。]
<智囊96>：約翰·洛克菲勒致富之道
節(jié)儉
美國的石油大王約翰·洛克菲勒（John Davison Rockfeller）與鋼鐵大王安魯·卡內(nèi)基（Andrew Grregie）銀行業(yè)摩根（Pierpont Morgan）并列為美國十九世紀(jì)的三大富翁。
洛克菲勒一生至少賺進了十億美元。但他年輕時兩手空空，每天都在研究致富之道，卻苦無良策。有一天，他在報紙上看到一篇出售[致富秘笈]的巨幅廣告，他趕前去買了一本。仔細翻開一看，書中僅印有[節(jié)儉]兩字，他不禁大失所望。
當(dāng)晚，他輾轉(zhuǎn)難眠，腦海老是浮現(xiàn)[節(jié)儉]兩字。他愈想愈有道理，憑他一個無立錐之地的年輕人，想要致富，除了節(jié)儉之外，的確沒有第二個方法。
洛克菲勒大澈大悟，于是每天精算應(yīng)花之費用，節(jié)省儲蓄，五年之后，積存八百美元。他以這筆錢經(jīng)營煤油，輾轉(zhuǎn)到石油業(yè)，終于成為美國的富豪。
洛克菲勒至富之后，終生不改節(jié)儉的習(xí)慣。他因公到華盛頓出差，住的是最廉價的客房；他也會向秘書借一毛錢搭公車回家。
洛克菲勒還有一則發(fā)人深省的故事
洛克菲勒習(xí)慣到一家熟識的餐廳用餐，通常在用完餐之后，他都會給服務(wù)生一毛五分的小費。有一天，不知何故，他只給五分的小費。
服務(wù)生忍不住埋怨說：[如果我像你這么有錢的話，我絕對不會吝惜那一毛錢。]
洛克菲勒笑了笑說：[這就是你為何一輩子當(dāng)服務(wù)生的緣故。]
還有一則趣事。
有一次，洛克菲聽說一些親戚打算花六千美元買一部汽車（以當(dāng)時物價，為豪華轎車），當(dāng)他的生日禮物。
他對親戚們說：[汽車就免了，我希望能折合現(xiàn)金。]
小富由儉，大富由命。
<智囊97>：希爾屯建立連鎖飯店的經(jīng)過
夢想
國際知名的旅館業(yè)巨擘康拉·殺爾頓（Conrad Miton）三十二歲白手創(chuàng)業(yè)，爾后逐步建立以[希爾頓]為名的全球連鎖飯店。
希爾屯擅長購入門可羅雀的舊旅館，經(jīng)過整修變成生意興隆的新旅館。他買下許多被同業(yè)人認為絕無希望的旅館，可是在他手里，不到一年工夫轉(zhuǎn)變?yōu)殚T前車水馬龍的新興旅館。同業(yè)間對他高明的手法贊嘆不已，均尊稱為[希爾頓摩術(shù)]。
他究竟如何遂行其魔法呢？
每次買下一家旅館，希爾頓馬上把自己化身為那家旅館的顧客，站在顧客的立場，毫不留情地找出大大小小的缺點。
接著，從客房、廚房到賬房，從門口、走廊到大廳，巨細靡遺做通盤的檢討。任何問題追根究底，并以[此工作如何才能省錢，又能達到更好的服務(wù)]不斷追問。
然后，他再運用創(chuàng)造思考法，動腦筋招攬顧客，并設(shè)身處地為顧客做最佳的服務(wù)。
希爾頓不認為自己有魔術(shù)。他認為自己之所以成功，除了發(fā)覺自己獨特經(jīng)營旅館的才華之外，主要因為他胸懷遠大的夢想。
他說：[要完成大事，必須先有偉大的夢想。]
希爾頓指出，夢想不同于空想，后者為永遠無法實現(xiàn)的白日夢，而前者則是以熱忱、樂觀、希望為前題的一種積極想法。
他在一九一九年創(chuàng)業(yè)，到了一九三一年時事業(yè)已頗具規(guī)模。有一天，母親對他說：[兒子，你的旅館遍布全國，你該滿足了吧！]
希爾頓答道：[不！我還有全國最氣派豪華的華爾道夫飯店尚未到手。]
為了達成自己的夢想，他把十幾張華爾道夫飯店（位于紐約第五街）的照片掛滿全辦公室，以隨時警惕自己。經(jīng)過十八年的艱苦奮斗，希爾頓終于在一九四九年買下這家飯店，實現(xiàn)其夢想。
人不是因為我是什么而想什么，而是因為我想什么而是什么。
<智囊98>：堤義明的荀子經(jīng)營哲學(xué)
舟跟水的關(guān)系
西武企業(yè)集團的首腦堤義明，是近年來日本最受矚目的企業(yè)家。
他之所以深受矚目，一方面因為連續(xù)兩年以一百九十億美元的資產(chǎn)榮登世界首富的寶座（由美國Forbes雜志選出），另一方面因為接下父親提康次郎的龐大產(chǎn)業(yè)，不但守住了而且發(fā)揚光大，成就遠在父親之上，難怪松下幸之助稱贊他[近二十年來日本企業(yè)的杰出英才]。
堤義明為何能有如此卓越的成就呢？主要是因為他從中國古代思想家荀子的學(xué)說中，擷取到智慧，經(jīng)過消化與吸收之后，變成自己的經(jīng)營哲學(xué)。
荀子說：[君者舟也，庶人者水也，水能載舟，亦能覆舟。]這段話的意思是說：為人君王的人，就像是一艘船，而老百姓就像是水，水能夠平順地載舟四處航行，水也能掀起風(fēng)浪弄翻船。
堤義明讀到這一段，不但牢記在心，而縣活用在經(jīng)營管理上。有一次，記者問他老板跟員工之間的關(guān)系如何來形容最貼切呢？他立刻答道：[就像是舟跟水的關(guān)系]。
他的意思是說，自己就像一艘船，而十萬名員工就像一片汪洋大海。他如果沒有那些員工，根本就無法在海上航行。
一、家長式的領(lǐng)導(dǎo)
堤義明從未以資本家的高姿態(tài)去對待員工。整個西武集團就像是個關(guān)系親密的大家庭，堤義明就像是個大家長，彼此并非勞資或主仆的關(guān)系。
二、員工的利益優(yōu)于董事
一般的企業(yè)大都是董事利益優(yōu)先，再來是員工，第三是顧客。西武集團的次序不同，第一優(yōu)先是顧客，第二是員工，最后才是董事。
三、重視薪資與福利
因為把員工當(dāng)成公司的寶貝，所以西武員工的薪資與福利優(yōu)于其他同行。堤義明的經(jīng)營理念，就是要每一個在西武工作的人，感到幸福與保障。
堤義明說：[一個不能成為好丈夫的人，就不可能成為一個可靠的領(lǐng)導(dǎo)人。]
<智囊99>：學(xué)烏龜一般地忍氣吞聲
以龜為師
烏龜?shù)男郧闇睾�，行動緩慢。不過當(dāng)它們遭受外物的攻擊時，能夠迅速把頭、四肢、尾巴縮入堅硬的甲殼里，以保全性命。
可能因為溫溫吞吞，再加上只有躲避而沒有反擊的能力。所以烏龜一向是人類嘲諷的代名詞。當(dāng)一個男人無能或戴綠帽子時，會被人嘲笑是[王八、烏龜]。
筆者有一位友人，非常喜愛烏龜。家中不但養(yǎng)了許多烏龜，而且到處收購烏龜?shù)哪究獭⒂窨膛c銅刻。
我好奇地問他為何如此酷愛烏龜，他慢條斯理答：[養(yǎng)氣��！]
[烏龜跟氣有關(guān)嗎？]
他又說：[是啊！難道你沒聽說過[鹿守精、龜守氣、鶴守神]這句話嗎？既然[龜能守氣]，養(yǎng)龜就能養(yǎng)氣了。]
他還把那些烏龜?shù)牡窨虜[在汽車駕駛臺的旁邊，隨時惕厲自己。一則警惕自己開車盡量慢，多禮讓；再則一旦跟別人發(fā)生擦撞，應(yīng)當(dāng)學(xué)烏龜一般忍氣吞聲，以長保平安。
他說：[開車時，我寧愿當(dāng)烏龜。]
烏龜還有一種特殊的習(xí)性，每當(dāng)它們要前進時，都會把脖子先伸出來。也就是說，、它們必須先把脖子從龜甲中伸出來之后，才能前進。
有位美國哈佛大學(xué)的校長以烏龜?shù)拇隧椓?xí)性來惕厲自己。他在墻上掛了一塊金屬板，上面畫了一只伸出長脖子的烏龜，旁邊寫著：[瞧瞧這只烏龜，它只有把脖子伸出來之后，才能前進。
校長的意思是：烏龜?shù)牟弊由斐霭踩募讱ぃm然有被敵人攻擊的危險，但那是前進必須付出的代價。企業(yè)家經(jīng)營事業(yè)也要像烏龜一樣勇于嘗試，甘心去冒險，畢竟那是進步與成功必須付出的代價。
人類雖然號稱是高等動物，但許多行為卻相當(dāng)?shù)偷取?
<智囊100>：坪內(nèi)壽夫經(jīng)營企業(yè)成功之秘
堅忍
坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團的負責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。
他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。
有人向他請教經(jīng)營企業(yè)成功的秘訣，坪內(nèi)壽夫答道：[我經(jīng)營企業(yè)沒什么秘訣，只有堅忍兩字。]
一九四九年初，三十五歲的坪內(nèi)壽夫帶著父母親留給他的三百四十萬日圓到愛媛縣松山市創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備蓋一座戲院。
蓋戲院必須先向建設(shè)局申請許可證。通常此種許可證一個月之內(nèi)定能取得，然而不知何故，建設(shè)局主辦課長非常討厭坪內(nèi)，使他在創(chuàng)業(yè)就吃足了苦頭。
坪內(nèi)按照規(guī)矩填寫申請表格，到建設(shè)局，要求面見課長。柜臺人員傳了話，卻遲遲見不到課長，坪內(nèi)只好每天到建設(shè)局耐心地等候。
如此過了一個月，課長總算接見他，坪內(nèi)呈上申請表格，課長收入表格，面無表情，一言不發(fā)。如此又過了一個月，坪內(nèi)只好耐心地帶著便當(dāng)?shù)浇ㄔO(shè)局等候消息。
三個月后，課長總算開口對他說：[我聽說謙長用松山市的市議會放電影賺錢。一個用市議會就能當(dāng)戲院的小地方，有必要蓋戲院嗎？你請回吧！]
坪內(nèi)壽夫毫不氣餒，火速請松山市長開一張[今后不得把市議會出租為放電影之用]的證明書，交給課長。沒想到課長仍用種種理由拒絕他。如此過了半年，坪內(nèi)仍不死心，還是每天到建設(shè)局守候。
九個月過去，課長仍不為所動。這時，課長的兒子突然車禍亡故，肇事者逃逸無蹤。有人謠傳是坪內(nèi)下的手。經(jīng)過警方深入調(diào)查，證明坪內(nèi)的清白，也順利逮到了兇手。
因為案情鬧大，使坪內(nèi)有機會見到建設(shè)大臣，戲院的許可證拖了一年后終于核發(fā)下來。這就是坪內(nèi)創(chuàng)業(yè)的堅忍經(jīng)過。
坪內(nèi)壽夫說：[只有忍耐再忍耐，才能贏得最后的勝利。]
