生存智慧
家樂福的生存哲學(xué)
家樂福全球化經(jīng)營的要義：“兵無常形，水無定勢”，依據(jù)目標(biāo)市場特征選擇合適的經(jīng)營策略。
經(jīng)典營銷理論一再告誡，連鎖經(jīng)營的秘訣有三個，那就是“選址、選址、還是選址”。選址也成為現(xiàn)代大型連鎖零售經(jīng)營成功的第一要義。
“Carrefour”的法文原意是“十字路口”，緣由是上個世紀(jì)60年代最初的家樂福店開設(shè)在巴黎南郊一個小鎮(zhèn)的十字路口上，人們都習(xí)慣了“去十字路口購物”的說法，反而忘了店的名字。但“十字路口”卻成了“變色龍”的全球選址原則，從選址的整個過程，也凸顯了“變色龍”因地制宜的全球市場戰(zhàn)略。
相對于沃爾瑪和麥德隆等外資零售商，中國的大部分家樂福店面選址非常靈活。有的是獨立店面，也有的開在商業(yè)樓的地下一層，甚至開設(shè)在大型購物中心的四五層，遠(yuǎn)比競爭對手的選址策略靈活。
在開設(shè)每一個新的店面之前，家樂福都要進(jìn)行長期細(xì)致的市場調(diào)研工作，調(diào)查的內(nèi)容包括了當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M水平、人口增長、都市化水平、居住條件，甚至人們的興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)以及女性化程度等。選址小組在進(jìn)行選點考察的同時，另外的一個小組就開始與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的政府部門建立密切聯(lián)系，并著手選擇合適的供應(yīng)商。這一選址工作通常要持續(xù)兩年的時間。
據(jù)介紹，全球家樂福的選址一般遵循不能超過5公里的商圈半徑，但針對中國大多數(shù)的地域特征，制定了“一般不超過公共汽車８公里車程”的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定顧客來店面的時間一般不宜超過20分鐘。“這是選址事務(wù)部在中國的研究特例，經(jīng)過聘請專業(yè)的市場調(diào)研公司的測算，同時內(nèi)部也進(jìn)行了大量的數(shù)量比較工作�！�
也正是這種中國市場策略的成功實施，盡管在全球范圍內(nèi)落后沃爾瑪，但在中國，家樂福的擴(kuò)張步伐卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者。如今門店數(shù)量達(dá)到50多家，在商務(wù)部公布的中國零售業(yè)排名一直位居前五位，排在家樂福之前的都是本土零售巨頭，而老對手沃爾瑪排名一度下滑至20位。
目前，家樂福在全球的網(wǎng)點布局分布合理，已經(jīng)形成了一個“成長型分店＋現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在市場潛力巨大的新興市場，如中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等國家，家樂福已經(jīng)比競爭對手率先搶攤，占據(jù)了國際市場的制高點。
在世界零售業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營上的優(yōu)勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根戰(zhàn)略起了關(guān)鍵性的作用。
動物的生存智慧
在北美阿拉斯加的荒野上生存著一種狐貍，它們以老鼠為生，是老鼠的天敵。但他們對于老鼠的捕食并不是毫無節(jié)制的。當(dāng)鼠群減少、狐貍增加而嚴(yán)重威脅到老鼠的繁衍時，狐貍們便會采取行動，限制種群的發(fā)展：
一部分成員會聚在一起，瘋狂地、不間斷地舞蹈，夜以繼日，直至力竭氣絕而死。
中國黃山的獼猴也有此類特性。黃山的獼猴每一個群體一般有28只猴子，這是其最佳的生存數(shù)量。每當(dāng)族群數(shù)量超出28只時，年齡較大的猴子便會自愿走向懸崖絕壁墜崖而亡。
鯊魚的生存哲學(xué)
鯊魚因為擁有超強的適應(yīng)性，在地球上已生存超過1.5萬年。隨時隨地移動，永不停息。鯊魚是世界上最靈活的動物，全身只有軟骨，沒有一塊堅硬的骨頭。尖銳的牙齒是它賴以生存的武器，藉由不斷汰換舊牙齒讓自己的武器更加銳利，永遠(yuǎn)對周遭環(huán)境保持高度警覺。此外，在來回游走時，它更根據(jù)水溫隨時自我調(diào)適。因此，不論生存環(huán)境如何，鯊魚總是能夠很快地適應(yīng)下來。
管理啟示：“彈性”、“創(chuàng)新”、“行動”、“靈敏”是鯊魚的生存哲學(xué)，亦足以作為企業(yè)經(jīng)營者的借鏡，以求企業(yè)之永續(xù)經(jīng)營。
惶者生存
不久前，清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機管理課題組、零點調(diào)查和中國惠普有限公司共同對企業(yè)危機管理現(xiàn)狀進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示：內(nèi)地45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)，這就意味著有一半以上的企業(yè)處于“十面埋伏”之中。如何正確面對危機？怎樣才能做到“基業(yè)長青”？這是每一家追求成長的企業(yè)不得不認(rèn)真思考的問題。
2004年6月22日，江西省發(fā)生了一件群體性食物中毒事件，南昌市新建縣、進(jìn)賢縣及豐城市部分地區(qū)相繼有159人入院救治。經(jīng)衛(wèi)生部門檢驗，確定是由致病性金黃色葡萄球菌所致，病菌來源于當(dāng)?shù)孛飘a(chǎn)品--煌上煌鹵鴨翅。
中毒事件發(fā)生后，在當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門監(jiān)督下，煌上煌集團(tuán)立即對發(fā)生中毒事件的5家代銷店的剩余產(chǎn)品進(jìn)行了封存，全省上百家銷售店也全部停業(yè)整頓。經(jīng)過衛(wèi)生、工商、質(zhì)監(jiān)等部門調(diào)查，導(dǎo)致此次群體性食物中毒的主要問題出在銷售環(huán)節(jié)，發(fā)生中毒事故的5家代銷店當(dāng)天均因進(jìn)貨量過多以及沒有較好的消毒設(shè)施等原因，造成病菌繁殖，從而引發(fā)中毒事件。
隨后，煌上煌公司啟動了突發(fā)事件處置預(yù)案，其中包括公開向消費者致歉、出資救治中毒者、銷毀封存的上千公斤鹵制品，并采取了全面提高質(zhì)量安全管理水平，努力改進(jìn)采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)存在的疏漏，改善生產(chǎn)及運輸條件，全面整頓及清理產(chǎn)品專賣店和代銷店等措施。自7月9日起，該公司直屬專賣店陸續(xù)恢復(fù)營業(yè)，公司董事局主席徐桂芬還親自穿上工作服銷售產(chǎn)品。
“6·22”中毒事件已畫上了句號，但它留給我們的反思卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束�；蜕匣妥鳛榻魇∞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、全省著名品牌，是全國肉類食品行業(yè)最大的中式產(chǎn)品加工企業(yè)，也是江西省唯一進(jìn)入全國肉類企業(yè)50強、中國食品工業(yè)100強的企業(yè)，再加上其一直誠信經(jīng)營，出現(xiàn)這樣的事故實屬“偶然”。
那么，這么一家優(yōu)秀的企業(yè)為什么還會發(fā)生如此嚴(yán)重的事故呢？江西省工商聯(lián)一位負(fù)責(zé)人的話頗有見地：“煌上煌這些年發(fā)展得太順了，從最初的一家小鹵菜店到如今擁有180多家連鎖店的龍頭企業(yè)，他們只用了11年時間�！彪m然身為食品企業(yè)，煌上煌公司卻沒有一套完整的危機管理及公關(guān)措施，在連鎖配送及現(xiàn)場管理等方面沒有制定和實施嚴(yán)格的管理制度�？梢哉f，即便沒有“6·22”，發(fā)生中毒事件也是遲早的事情。
“天有不測風(fēng)云，人有旦夕禍�！�，深受環(huán)境與人為因素制約的企業(yè)自然也時刻面臨著突發(fā)事件的考驗。很多企業(yè)在危機中轟然倒地，也有不少企業(yè)憑借高超的危機公關(guān)能力而化“危”為“機”，于是一些經(jīng)營者和專家便將注意力放在了危機處理上面，過分迷信危機公關(guān)的魔力而忽略了加強平時的自身修煉，這便陷入了應(yīng)對危機的誤區(qū)。
“溫水中的青蛙”的故事不少人都耳熟能詳：如果把青蛙放到熱水中，它一定會馬上跳出來，但如果把青蛙放到冷水中然后慢慢地加溫，青蛙便不會跳出來，因為微小的變化不會引起青蛙的反應(yīng)，青蛙的感覺器官在緩慢升溫的過程中會慢慢地被鈍化直至死亡。對于今天的企業(yè)來說，最危險的就是對“水溫”的變化渾然不知，這樣只能是死路一條。
什么是最好的危機管理？最好的危機管理就是沒有危機！與其在熱水中來個“驚險一跳”，遠(yuǎn)不如時刻對周圍環(huán)境變化保持清醒的洞察，將災(zāi)難控制于未然，把隱患消除在源頭。
“杞人憂天”歷來被認(rèn)為是一種可笑的悲觀心態(tài)，但今天重新理解這個成語是必要的。天固然塌不下來，但人不能沒有防范災(zāi)難的憂患意識。企業(yè)同樣如此，輝煌的時候要想到失敗，這樣你就不會得意忘形，就不會把尾巴翹到天上去。“所有的不幸皆來源于自己”，別人是打不倒你的，打倒你的只會是自己。小天鵝的末日管理就是避免自己打倒自己的一種管理。
早在1992年，處于上升階段的小天鵝提出了“末日管理”的概念。用朱德坤的話說：“辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，即使走在紅地毯上也要有懸崖邊上行走的感覺�！彼J(rèn)為，企業(yè)最好的時候往往是最不好的時候，末日往往就是這樣開始的。越是品牌輝煌的時候，就越有可能發(fā)生衰退。攀登到一定高度，達(dá)到一個制高點，就容易走下坡路。市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的“泰坦尼克”號頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些具有相當(dāng)實力的知名品牌沒多久就悄然無聲，被消費者忘卻。基于這些憂慮和擔(dān)心，聯(lián)系失敗和遭遇危機的企業(yè)案例，小天鵝從中找出一種規(guī)律，危機感和風(fēng)險意識使他們從觀念、管理和制度等方面采取了防范措施，如：“不開慶功會，卻開反思會”、“形成有效的制約和監(jiān)督體系”、“將傳統(tǒng)的‘縱比’改為‘橫比’”，努力做到避免自傲，警鐘長鳴。
當(dāng)華為2000財年銷售額達(dá)220億元、利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其總裁任正非卻大談危機：“華為的危機以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。他在內(nèi)部講話中頗有感觸地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律�！边@篇題為《華為的冬天》的文章后來在業(yè)界廣為流傳，深受推崇。任正非為什么總在興盛中提醒危機？因為他看到華為的冬天一定會到來，到時候“也會像它熱得讓人不可理解一樣冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。誰有棉衣，誰就活下�！薄皠�(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難……唯有惶者才能生存！”華為的奮進(jìn)與崛起，必將歸因于這種深重的危機意識與苦心經(jīng)營！
海爾集團(tuán)從“危機管理”轉(zhuǎn)向“問題管理”，也有異曲同工之妙。“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”的海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在談到彩電業(yè)的困難時說：“彩電業(yè)目前的經(jīng)營困難可謂冰凍三尺非一日之寒，實際上是企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力，無法不斷拿出滿足市場需求的產(chǎn)品。海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機消滅在萌芽階段，并通過最大限度地創(chuàng)造市場需求來贏得市場份額。”
無數(shù)的事例告訴我們，成功的企業(yè)都具有強烈的危機意識。他們通常是“懷抱炸彈”，進(jìn)行著“末日管理”。然而正是這種深深的憂患意識和一系列的“預(yù)警”措施，使他們安然度過一個又一個“暗礁”，實現(xiàn)了持續(xù)的成功。
你的環(huán)境適合管理者生存嗎
“中層中層，一事無成”。在上司面前要當(dāng)好兵，在下屬面前想當(dāng)好官，結(jié)果卻常常兵不像兵，官不像官，兵不像好兵，官難成好官。頂著責(zé)任和壓力，又缺乏更大職業(yè)空間，企業(yè)中高層的頻頻跳槽離職，讓企業(yè)和個人發(fā)展都蒙上陰影。最近由“前程無憂”進(jìn)行的一項《中高層管理者離職心態(tài)調(diào)查》發(fā)現(xiàn)，促使企業(yè)中高層管理者離開的主要因素依次為企業(yè)授權(quán)少和個人發(fā)展空間狹窄，企業(yè)管理混亂和薪酬給付不公平，人際關(guān)系不融洽，不受信任和重視，與企業(yè)文化格格不入，嚴(yán)重影響身心健康，無培訓(xùn)規(guī)劃，工作穩(wěn)定性等8大問題。
參加此項調(diào)查的人群為北京、上海、廣州、深圳、珠海、杭州等國內(nèi)11個城市的423位中高層管理者，其中高層管理者包括了首席執(zhí)行官、首席運營官、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等65名，占總?cè)藬?shù)的15.1％；部門總監(jiān)／區(qū)域經(jīng)理358名，占總?cè)藬?shù)的84.9％。平均工作年齡11年，工作年限最長的為35年，最短的為一年半。在現(xiàn)任崗位上平均工作任期為2年4個月，其中任期最長的為25年，任期最短的為2個月。
調(diào)查顯示，國內(nèi)企業(yè)中高層管理者在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)上具備自信、溝通能力、人格魅力、喜歡挑戰(zhàn)等特性；在人品上有著正直誠實、直率和傾向于穩(wěn)定的特性；在性情上則普遍表現(xiàn)出急躁、感性、固執(zhí)野心和強烈控制欲的特性。
所以當(dāng)中高層管理者對組織戰(zhàn)略缺乏了解，不再有工作榮譽感時就會離職而去，這是中高層管理者有別于其他層級員工的最突出影響因素。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有些知名企業(yè)的中國區(qū)總監(jiān)竟然不清楚企業(yè)三五年的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是說，企業(yè)高層在戰(zhàn)略方向上的考慮不充分，或者說與下屬關(guān)于戰(zhàn)略方面的溝通是不充分的，然而這可能正是中高層離職的原因，因為不確定性和模糊度越大，離職意向越大。
其次，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，薪酬政策和行政管理有失公平，從而造成中高層管理者對企業(yè)失去信心也十分常見。一位在美國公司工作7年的區(qū)域經(jīng)理講，他離職的原因是因為很多“空降兵”加入到公司來，由于“空降兵”的薪酬比公司內(nèi)部同級別的同事要高很多，從而導(dǎo)致原來的經(jīng)理紛紛離職。調(diào)查中，很多管理者指出他們經(jīng)常遭遇超負(fù)荷工作、減員、壓縮成本、缺乏獎勵和認(rèn)可，以及其他很多原因?qū)е聣毫Υ蠛蜕硇慕淮�，一旦感到在收入上的不對等，就很容易產(chǎn)生離職的念頭。
一位在知名外資企業(yè)供職的區(qū)域經(jīng)理從畢業(yè)以后就來到那家公司，一做就是8年，“感覺浪費了一些時間”，因為越往上走，政治斗爭越嚴(yán)重，內(nèi)耗越多。所以經(jīng)過長時間的思想斗爭，她最終決定放棄，轉(zhuǎn)到一家名氣和規(guī)模都小了很多的企業(yè)，因為她認(rèn)為規(guī)模小則人事簡單。很顯然，中高層管理者工作中用于協(xié)調(diào)和溝通的時間大大超過低層員工，如果企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，公司政治斗爭頻繁，內(nèi)耗很大，那么管理者離職也是無法避免的。
由于中高層管理者自身具備的良好素質(zhì)、經(jīng)驗積累和較大的企業(yè)影響力，優(yōu)秀管理者的離職勢必對企業(yè)帶來損失，離職不慎也容易給個人職業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面影響。所以調(diào)查認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人和留人時，一方面要考察領(lǐng)導(dǎo)者的個性，一方面要考察企業(yè)內(nèi)在人際關(guān)系復(fù)雜性方面的特點以及企業(yè)的管理和分配的公平性問題，看看這樣的環(huán)境是否適合管理者的生存。
