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前言

六年前，我曾寫(xiě)過(guò)一本名為《領(lǐng)導(dǎo)變革》(Leading Change)的書(shū)。該書(shū)主要關(guān)注的問(wèn)題是，在當(dāng)今這個(gè)日趨動(dòng)蕩的世界里，那些贏家們到底是通過(guò)什么方式來(lái)進(jìn)行組織變革的？應(yīng)當(dāng)說(shuō)明的是，這里的“變革”是指企業(yè)進(jìn)行的新技術(shù)采用、重大戰(zhàn)略變移、流程重組、兼并收購(gòu)、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強(qiáng)創(chuàng)新能力而進(jìn)行的嘗試、以及文化變革等活動(dòng)。在對(duì)100個(gè)案例進(jìn)行詳細(xì)研究之后，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒(méi)有很好地處理大規(guī)模的企業(yè)變革，由于對(duì)成功的大規(guī)模變革的案例接觸太少，他們犯了很多本來(lái)可以避免的錯(cuò)誤。在當(dāng)今這個(gè)充滿難以預(yù)料的變動(dòng)的世界里，這些錯(cuò)誤所造成的后果可能是非常嚴(yán)重的。本書(shū)的主要目的就是使大家更多地了解那些成功的變革是怎樣進(jìn)行的，并將對(duì)那些在變革中取得成功的企業(yè)所采取的八步流程進(jìn)行詳細(xì)地描述。

《領(lǐng)導(dǎo)變革》的篇幅相對(duì)較短（大約只有200頁(yè)），一方面是因?yàn)槲乙幌蛳矚g簡(jiǎn)短精到，另一方面是因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)的研究成果只有那么多。這就使得許多有趣的問(wèn)題都沒(méi)有在那本書(shū)里得到解答，尤其是沒(méi)有介紹書(shū)中描述的那些成功人士的經(jīng)驗(yàn)。這些問(wèn)題一直都在我的腦海里盤旋，直到我接到德勤咨詢公司的邀請(qǐng)進(jìn)行一個(gè)跟進(jìn)項(xiàng)目。他們表示準(zhǔn)備進(jìn)行大規(guī)模的訪談以發(fā)現(xiàn)更多的關(guān)鍵問(wèn)題，并愿意收集更多的案例故事來(lái)幫助人們更好地理解我在上一本書(shū)里提到的八步流程。這個(gè)建議聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)。所以我就接受了他們的建議，然后我們把此次合作的成果整理成冊(cè)，于是就有了這本書(shū)。

德勤公司的團(tuán)隊(duì)由丹·科恩率領(lǐng)，他們對(duì)來(lái)自美國(guó)、歐洲、澳大利亞和南非的90多家組織的200多位工作人員進(jìn)行了訪談。而且在進(jìn)一步獲得更多信息的過(guò)程中，我們又與其中的一些人進(jìn)行了多次聯(lián)系。最后，我們把研究的重點(diǎn)集中到了80個(gè)故事上面，并明確列出了這些故事的來(lái)源。在這本書(shū)里，我們共收集了34個(gè)最有教育意義的故事。

《領(lǐng)導(dǎo)變革》描述了人們?cè)谔剿餍碌钠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)方式時(shí)所采用的八個(gè)步驟。在《變革之心》當(dāng)中，我們進(jìn)一步研究了人們?cè)趯?shí)施這八個(gè)步驟時(shí)所遇到的主要問(wèn)題，以及他們是如何成功地處理這些問(wèn)題的。我們的主要發(fā)現(xiàn)——簡(jiǎn)單地說(shuō)——就是：在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對(duì)不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)——當(dāng)然，所有這些問(wèn)題都是非常重要的。但問(wèn)題的核心卻在于如何改變組織當(dāng)中的人們的行為，而在那些比較成功的組織當(dāng)中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋�(gè)重要方式就是改變他們的感受——在那些非常注重分析和量化評(píng)估的組織當(dāng)中更是如此，在那些自認(rèn)為自己很聰明的MBA學(xué)生當(dāng)中也不例外。在成功的大規(guī)模組織變革當(dāng)中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式來(lái)觀察問(wèn)題和尋找解決方案。感受然后會(huì)影響一個(gè)人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當(dāng)中，這種觀察—感受—改變的模式就很少出現(xiàn)。

在我們這個(gè)時(shí)代，幾乎所有的書(shū)本和正規(guī)教育所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)都是以分析和思維為導(dǎo)向的。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會(huì)用一種比較嚴(yán)肅的口吻來(lái)討論它。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認(rèn)為是一種偏離正軌的東西（比如說(shuō)，你可能經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這種說(shuō)法，“不要那么感情用事！”）雖然最近情況已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生變化，但關(guān)于感情在企業(yè)變革中所發(fā)揮的作用的討論還是少之又少，比如說(shuō)，我就很少聽(tīng)說(shuō)有哪位正在進(jìn)行組織變革的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)用手套、攝像機(jī)、飛機(jī)票、辦公室設(shè)計(jì)、新員工培訓(xùn)、故事、和屏幕保護(hù)程序等手段來(lái)影響員工的感受，并進(jìn)而改變他們的行為。

在寫(xiě)作本書(shū)的過(guò)程當(dāng)中，我們所有的內(nèi)容都是圍繞這八個(gè)步驟展開(kāi)的，因?yàn)檫@也正反映了人們經(jīng)歷變革流程的先后順序。如果說(shuō)成功的組織變革是一個(gè)“流”的話，本書(shū)的章節(jié)安排正是遵從這個(gè)“流”的先后順序展開(kāi)的。在整本書(shū)里，我們盡可能多地使用了書(shū)中的基本觀點(diǎn)。是的，我們會(huì)進(jìn)行一些分析，但我們更多地是從真實(shí)人物的角度談?wù)摪l(fā)生在他們工作當(dāng)中的一些真實(shí)故事。而且我們都給出了這些人的姓名——除了少數(shù)的幾個(gè)案例之外，書(shū)中出現(xiàn)的大部分姓名都是真實(shí)的。

約翰·科特

麻薩諸塞　劍橋

致謝

本書(shū)是許多人共同努力的結(jié)晶。我們要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示誠(chéng)摯的感謝，他們投入了很多時(shí)間來(lái)幫助我們聯(lián)系公司、安排訪談、整理案例、并思考這些案例背后的意義。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在訪談和案例收集方面提供了很多幫助——我們要向他們表示感謝。

特別感謝德勤咨詢公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他們?yōu)楸卷?xiàng)目的完成無(wú)私奉獻(xiàn)了很多寶貴的時(shí)間。德勤公司的許多負(fù)責(zé)人也在安排訪談方面向我們提供了大力幫助，這些人主要有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Crafford，Mike McFaul，Mitch Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。

Nancy Dearman　Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本書(shū)初稿完成過(guò)程中提供了巨大幫助。除此之外，還有很多人閱讀了我們的初稿并提出了寶貴意見(jiàn)，在此一并致謝。

約翰·科特

丹·科恩

介紹

變革之心

本書(shū)所要傳達(dá)的信息非常簡(jiǎn)單：在改變?nèi)藗冃袨榈倪^(guò)程中，目睹所產(chǎn)生的感受上的變化的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革的時(shí)候更是如此，因?yàn)樵谶@種情況下，你通常會(huì)面對(duì)新技術(shù)、兼并收購(gòu)、結(jié)構(gòu)重組、新戰(zhàn)略、文化變革、全球化和電子商務(wù)等問(wèn)題——無(wú)論是從整個(gè)組織的角度，還是在一個(gè)辦公室、一個(gè)部門或者一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，都是如此。在當(dāng)今這個(gè)變動(dòng)的時(shí)代，只有很好地應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)，你才可能取勝。否則你就會(huì)陷入巨大的混亂之中，付出慘重的代價(jià)，最終卻只能得到無(wú)盡的痛苦。

這些教訓(xùn)來(lái)自于我們進(jìn)行的兩組訪談，第一組完成于七年前，第二組則是在過(guò)去的兩年里完成的。大約有來(lái)自130多個(gè)組織的400多人回答了我們的問(wèn)題。訪談結(jié)果表明：

?　　那些在變革中取得成功的組織通常都知道如何克服?　　本組織中那些抵觸新事物的因素。他們知道如何抓住機(jī)遇、回避危險(xiǎn)。他們明白，?　　要想推動(dòng)自己的組織取得更大的進(jìn)步，?　　就必須對(duì)其進(jìn)行更大的變革，而?　　且在這個(gè)過(guò)程中，?　　他們也逐漸意識(shí)到，?　　單單是個(gè)體作出改進(jìn)已經(jīng)不?　　夠了。

?　　成功的大規(guī)模變革是一個(gè)復(fù)?　　雜的事件，?　　它通常包含八個(gè)步驟：增強(qiáng)緊迫感，?　　組建一支指?　　導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，?　　為組織變革確立明確的目標(biāo)?　　和戰(zhàn)略，?　　將目標(biāo)?　　和戰(zhàn)略有效傳達(dá)給組織中的其他成員，?　　清除采取行動(dòng)過(guò)程中的障礙，?　　取得短期成效，?　　保持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，?　　直到工作全部完成，?　　最后，?　　建立一種新型企業(yè)文化，?　　將組織中新的行為習(xí)慣固定下來(lái)。

?　　在所有這八個(gè)步驟當(dāng)中，?　　最核心的問(wèn)題就是改變?nèi)藗兊男袨�。組織變革當(dāng)中最核心的問(wèn)題不?　　是戰(zhàn)略、不?　　是系統(tǒng)、也不?　　是文化。這些（以及其他一些）因素都是非常重要的，?　　但最關(guān)鍵的問(wèn)題無(wú)疑還是行為——如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。

?　　從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋?lái)說(shuō)，?　　與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)來(lái)試圖改變他們的思維，?　　倒不?　　如讓他們看到事情的真相，?　　并進(jìn)而?　　影響他們的感受。思維和感受都是必要的，?　　實(shí)際上，?　　在大多數(shù)取得成功的組織當(dāng)中，?　　這二者是并存的，?　　但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦�。看—感受—變革的過(guò)程要遠(yuǎn)比分析—思考—變革的過(guò)程更為有力�？春头治�，?　　感受和思維等要素之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的，?　　因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，?　　我們使用后者的頻率、熟練程度和滿意度都會(huì)高于前者。

當(dāng)遇到挫折的時(shí)候，我們有時(shí)甚至?xí)�使自己相信“大�?guī)模的組織變革可能并不是那么必要�！钡�在現(xiàn)實(shí)世界中，一股強(qiáng)大的力量卻在始終不停地推動(dòng)著這股變革潮流。在遇到困難的時(shí)候，我們有時(shí)會(huì)把一些問(wèn)題看成是不可避免而且難以控制的�？捎行┤藚s能很好地處理大規(guī)模的組織變革。我們每個(gè)人都可以從這些成功人士那里學(xué)到東西。CEO們可以學(xué)到。身處一線的主管們可以學(xué)到。幾乎所有參與到大規(guī)模組織變革當(dāng)中的人都能學(xué)到一些東西。這也正是本書(shū)的目的所在。

成功的大規(guī)模變革的八個(gè)階段

為什么在進(jìn)行大規(guī)模組織變革的時(shí)候，有些組織能夠比其他組織更為成功呢？要想回答這個(gè)問(wèn)題，首先你需要了解一下有效的大規(guī)模組織變革的整個(gè)流程。在幾乎所有情況下，組織變革都包含八個(gè)步驟：

步驟1

無(wú)論是經(jīng)營(yíng)一家大型的私有企業(yè)還是在管理非盈利組織的一個(gè)小部門，那些在組織變革中取得成功的人士都會(huì)在發(fā)動(dòng)變革之前在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當(dāng)中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中，這一數(shù)字則會(huì)更接近1000而非50。那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)關(guān)注組織中的一小部分人，卻對(duì)一些彌漫于整個(gè)組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問(wèn)，但這三種情緒卻會(huì)在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進(jìn)行的變革。一種緊迫感——有時(shí)是通過(guò)一些富有創(chuàng)造性的方法形成的——可以使人們立即意識(shí)到進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動(dòng)。

步驟2

有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)?dān)任變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有著很強(qiáng)的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織卻會(huì)把所有工作重心都放在一個(gè)人的身上，有的時(shí)候甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，當(dāng)從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人缺乏必要的權(quán)威和能力的時(shí)候，整個(gè)變革工作也就變得難以繼續(xù)開(kāi)展了。

步驟3

接下來(lái)，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己的組織變革確立合理、明確、簡(jiǎn)單而振奮人心的目標(biāo)和相關(guān)戰(zhàn)略。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細(xì)的計(jì)劃和預(yù)算——這些雖然是進(jìn)行變革的必要條件，卻并不充分；或者是一個(gè)并不符合當(dāng)前世界及企業(yè)實(shí)際情況的目標(biāo)；或者是一個(gè)由其他人制定并在很大程度上沒(méi)有得到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的目標(biāo)。而在另外一些不大成功的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過(guò)于緩慢、過(guò)于謹(jǐn)慎，以至于無(wú)法跟上時(shí)代的步伐。

步驟4

接下來(lái)的工作就是將目標(biāo)和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者們需要把簡(jiǎn)明扼要的信息通過(guò)暢通的渠道傳達(dá)下去。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識(shí)、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，實(shí)際行動(dòng)的力量通常要大于侃侃而談。人們會(huì)更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當(dāng)是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進(jìn)行這種傳達(dá)，或者人們即使聽(tīng)到了命令，也不會(huì)真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。

步驟5

要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分地授權(quán)（empowerment）。通過(guò)授權(quán)，那些影響人們根據(jù)組織既定的目標(biāo)采取行動(dòng)的障礙就可以被清除。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點(diǎn)集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)、以及人們大腦中的自信障礙之上。這里的問(wèn)題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。你不能盲目地將權(quán)力拱手讓人。執(zhí)行者們通常沒(méi)有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當(dāng)然就會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使得變革無(wú)法進(jìn)行下去。

步驟6

在進(jìn)行了授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄�(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，變革的成效通常會(huì)來(lái)得更慢、更不明顯、而且也不大能引起人們的興趣，事實(shí)上，在很多情況下，人們會(huì)懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒(méi)有一個(gè)管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的變革工作功虧一簣。

步驟7

在取得了一些短期成效之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)放松努力。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，早期的一些變革措施也開(kāi)始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)人們就會(huì)精明地選擇以后的行動(dòng)，并不斷地將變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣就會(huì)使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。

步驟8

最后，在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)通過(guò)培育一種新的企業(yè)文化來(lái)把所有的變革成果固定下來(lái)。一種新的企業(yè)文化——包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念——的建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，而且在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)、以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。在非常短的時(shí)間內(nèi)，變革過(guò)程中的很多努力都會(huì)被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。

變革的流程

組織變革是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的流程，其中有很多相互重疊的階段，所以它需要組織中不同級(jí)別的不同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大量的工作，需要處理變革過(guò)程中不可避免地重復(fù)等等等等。這個(gè)世界是相當(dāng)復(fù)雜的，有些變革過(guò)程并不一定要嚴(yán)格遵守這八個(gè)步驟。但它們卻是許多組織變革過(guò)程當(dāng)中所必須遵守的基本模式——無(wú)論你的組織內(nèi)部是否存在著一種抵制變革的情緒。

很多證據(jù)表明，在大多數(shù)組織變革當(dāng)中，所有階段都存在的一個(gè)最基本的問(wèn)題就是如何改變?nèi)藗兊男袨�。步驟1當(dāng)中的核心問(wèn)題并非抽象的“緊迫感”，而是如何改變那些沒(méi)有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問(wèn)題束手無(wú)策，或者是并不采取任何行動(dòng)，而是一味抱怨的人們的行為。在步驟2當(dāng)中，核心的問(wèn)題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為——尤其是如何建立人們對(duì)他們的信任和責(zé)任感。在步驟3當(dāng)中，關(guān)鍵的問(wèn)題是改變?nèi)藗兊男袨�，從而能夠�(yàn)檎麄�(gè)組織的變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。對(duì)那些只知道如何規(guī)劃，卻永遠(yuǎn)不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的目標(biāo)的人來(lái)說(shuō)，這種行為上的變革將是十分劇烈的。在步驟4當(dāng)中，問(wèn)題是如何使足夠的人們接受上級(jí)傳達(dá)過(guò)來(lái)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。在步驟5當(dāng)中，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織目標(biāo)來(lái)采取行動(dòng)——對(duì)有些員工來(lái)說(shuō)，這也就意味著他們要以一種完全不同的方式開(kāi)展工作。同樣，對(duì)流程中的其他步驟也是如此。

成功的大規(guī)模變革當(dāng)中的八個(gè)步驟　　

步驟　　行動(dòng)　　新行為　　

1　　增強(qiáng)緊迫感　　人們開(kāi)始意識(shí)到，“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了！”　　

2　　建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)　　一支有力量來(lái)指導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行大規(guī)模變革的團(tuán)隊(duì)組建完畢，并準(zhǔn)備開(kāi)始工作�！　�

3　　確立正確的目標(biāo)　　指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始為組織變革確立正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略�！　�

4　　進(jìn)行溝通　　人們開(kāi)始對(duì)變革的目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在他們的行動(dòng)當(dāng)中體現(xiàn)出這種認(rèn)同。　　

5　　授權(quán)　　更多地人能夠并切實(shí)地根據(jù)本組織的目標(biāo)采取必要的行為。　　

6　　取得短期成效　　在努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人也越來(lái)越少。　　

7　　不要放松　　人們會(huì)一直不停地將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)�！　�

8　　將變革固定下來(lái)　　雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來(lái)�！　�

目睹、感受、變革

改變一個(gè)人的行為就已經(jīng)是一件非常困難的事情了，改變101或10001個(gè)人的行為則需要你付出更為艱巨的工作。但還是有很多組織成功地做到了這一點(diǎn)。如果對(duì)這些組織進(jìn)行仔細(xì)地觀察的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的行為模式并不相同。無(wú)論處于何種階段，它們之所以能成功，就是因?yàn)樗鼈冊(cè)诮M織變革中最核心的活動(dòng)并不是資料收集、分析、書(shū)寫(xiě)報(bào)告和演示——這種方式通常意味著你在試圖通過(guò)改變?nèi)藗兊乃季S來(lái)進(jìn)而改變他們的行為。相反，它們會(huì)向人們展示問(wèn)題所在，并進(jìn)而找出解決問(wèn)題的方法。通過(guò)這種方式，組織當(dāng)中那些抵制變革的情緒開(kāi)始漸漸消除，而激勵(lì)人們采取有用行動(dòng)的情緒則慢慢增強(qiáng)。情感上的這種反應(yīng)隨之提供了一種能量，這種能量會(huì)促使人們推進(jìn)整個(gè)變革流程——無(wú)論擺在眼前的困難是多么巨大。

本書(shū)的所有案例幾乎都證明了這種模式，展示了在進(jìn)行這一流程過(guò)程中所牽涉到的相關(guān)步驟。在第1章（主要討論如何培養(yǎng)緊迫感的問(wèn)題）里，一位采購(gòu)部門的經(jīng)理通過(guò)一場(chǎng)頗具戲劇性的演示啟動(dòng)了變革流程。他在董事會(huì)的會(huì)議桌上擺放了424雙公司為員工采購(gòu)的手套，問(wèn)題是，這些完全相同的手套是由不同的供應(yīng)商提供的，而其價(jià)格也千差萬(wàn)別。看到這些手套之后，人們首先感到震驚，隨后他們心中的那種自滿開(kāi)始減少，一種緊迫感開(kāi)始慢慢增強(qiáng)。真正能最終改變?nèi)藗兊男袨榈牟⒎悄切┳C明采購(gòu)流程變革必要性的數(shù)據(jù)。相反，它是一種更為深刻也更加微妙的東西。人們每天都會(huì)聽(tīng)到很多話，處理很多事，但這種戲劇性的展示卻無(wú)異于一聲驚雷，一下子就能抓住他們的注意力，并使其久久不能忘懷。

在第2章（關(guān)于如何建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）里，我們發(fā)現(xiàn)，即使軍隊(duì)的軍官也不能通過(guò)理性的辯論來(lái)組建一支新的變革領(lǐng)導(dǎo)小組。所以，他通過(guò)一場(chǎng)關(guān)于冒險(xiǎn)的演講來(lái)打動(dòng)了所有人。然后他開(kāi)始幫助大家圍著篝火講述一些充滿感情的故事。于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中那種更為積極的感情和信任開(kāi)始增長(zhǎng)，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)就這樣誕生了。

在第3章（關(guān)于變革目標(biāo)和戰(zhàn)略）里，我們談到了一位飛機(jī)制造廠的經(jīng)理，他并沒(méi)有一味地敦促人們要制定雄心勃勃的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)。相反，他采取了更加富有戲劇性的行動(dòng)。他停止了正常的生產(chǎn)流程——所有的生產(chǎn)工作就這樣停止了——所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機(jī)停留在生產(chǎn)線上。與此同時(shí)，他堅(jiān)定地表示，他相信大家一定能找到一種方法，能夠在不延遲交貨的情況下大幅度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。剛開(kāi)始人們也是感到非常鎮(zhèn)驚，但在這位經(jīng)理不斷的鼓勵(lì)之下，人們開(kāi)始制定各種各樣的戰(zhàn)略方案來(lái)提高公司在采購(gòu)、物流供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的控制。

在第4章（關(guān)于組織溝通）里，人們?cè)噲D通過(guò)符合邏輯的方式來(lái)解釋，在這個(gè)紛紛提倡削減開(kāi)支的時(shí)代里，為什么仍需要給執(zhí)行官們配備一間豪華辦公室——其原因就在于改變辦公室的結(jié)構(gòu)和裝修可能需要耗費(fèi)更大的成本。但顯然這種解釋根本沒(méi)有任何說(shuō)服力，它只會(huì)增強(qiáng)人們心中的懷疑情緒。所以他們就“清空”了整間辦公室，使其變得不那么有氣勢(shì)，結(jié)果這種做法給員工的心理帶來(lái)了極大的沖擊，并增加了他們對(duì)高級(jí)管理層以及他們所確立的目標(biāo)的信任。

在第5章（關(guān)于授權(quán)）里，經(jīng)理們并沒(méi)有懲罰那個(gè)與變革潮流背道而馳的家伙。相反，他們把他調(diào)到了一位客戶那里，在那里，這個(gè)人每天都要面對(duì)客戶由于使用他的產(chǎn)品而遇到的問(wèn)題。他所看到的一切給他帶來(lái)了巨大的震撼，并因此而產(chǎn)生了徹底的改變。當(dāng)他再次回到公司的時(shí)候，一位全新的經(jīng)理人員誕生了。他開(kāi)始以一種全新的心態(tài)投入到工作當(dāng)中，并幫助公司進(jìn)行了一些有益于客戶、員工和公司本身的變革。

在第6章（主要討論短期成效問(wèn)題）里，一位經(jīng)理并沒(méi)有放棄說(shuō)服一位非常有影響力的國(guó)會(huì)議員，也沒(méi)有通過(guò)大量的表格和圖形來(lái)向他推銷變革的必要性。相反，他用那些這位議員真正關(guān)心的東西來(lái)引起他的興趣，然后他開(kāi)始大大減少那些非常荒謬而且官僚氣息十足的表格。最后他向這位議員展示了變革的結(jié)果，議員為此大為驚奇。結(jié)果，議員從此開(kāi)始大力支持他的變革工作。

在第7章（不可放松）里，一支任務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)明確地意識(shí)到了高級(jí)管理層的行為正在阻礙整個(gè)公司的變革流程。但他們并沒(méi)有回避這個(gè)問(wèn)題，也不愿意敷衍了事，結(jié)果，他們制作了一盤錄象帶，通過(guò)演員的滑稽表演來(lái)說(shuō)明了問(wèn)題的癥結(jié)所在。對(duì)那些試圖對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行變革的執(zhí)行官們來(lái)說(shuō)，這盤有趣而且不會(huì)導(dǎo)致對(duì)抗情緒的錄象帶向他們提供了一個(gè)必要的工具來(lái)規(guī)范整個(gè)管理層的行為。

在第8章（固定變革成果）里，職能部門的工作人員撰寫(xiě)了一份演講稿，上面清楚地列出了公司已經(jīng)建立并且需要維持和加強(qiáng)（如果它希望把變革的成果固定下來(lái)的話）的價(jià)值觀念。但真正的力量來(lái)自于當(dāng)他們把一位真正的客戶展示給員工的時(shí)候。他講述了一個(gè)表明遵循這些價(jià)值觀的重要意義的讓人振奮不已的故事。

通過(guò)這些故事，我們總結(jié)出了大多數(shù)在變革中取得成功的組織都會(huì)采用的模式：

1．　　目睹。在變革流程的某一階段，2．　　人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題——很多員工都過(guò)于自滿，3．　　他們當(dāng)中幾乎沒(méi)有人制定一份理智的戰(zhàn)略，而4．　　且很多人甚至在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之前就開(kāi)始放棄。他們因此就制造了一些富有戲劇性并且引人注意的情景，5．　　從而6．　　幫助人們看到問(wèn)題并找出相應(yīng)的解決方案。

7．　　感受�？吹絾�(wèn)題之后，8．　　人們就會(huì)產(chǎn)生一種積極的、有助于解決問(wèn)題的情緒。緊迫感、樂(lè)觀或信任等情緒開(kāi)始增強(qiáng)。憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開(kāi)始下降。

9．　　變革。新的情緒的出現(xiàn)開(kāi)始改變?cè)�有的行為——或者�?qiáng)化新的行為規(guī)范。人們工作時(shí)的自滿心理開(kāi)始大大減少。他們會(huì)更加努力地將一個(gè)目標(biāo)10．　　變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在完成工作之前他們絕不11．　　會(huì)放棄，12．　　即使這個(gè)道路看起來(lái)非常漫長(zhǎng)。

如何在八個(gè)步驟當(dāng)中的每一步實(shí)現(xiàn)行為變革　　

大多數(shù)情況下都應(yīng)當(dāng)被采用的核心方法是： 目睹—感受—改變　　很少有效的方法是： 分析—思考—改變　　

1． 幫助人們看到問(wèn)題 通過(guò)一些戲劇性的、引人注意的情景來(lái)幫助人們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出解決方案或者看到八個(gè)步驟當(dāng)中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問(wèn)題的解決情況�！〗Y(jié)果　2． 人們的情感受到?jīng)_擊 看到問(wèn)題之后，人們的情感受到?jīng)_擊。他們開(kāi)始從內(nèi)心深處作出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開(kāi)始削弱，支持變革的因素開(kāi)始增強(qiáng)。　3． 人們的行為開(kāi)始發(fā)生變化，4． 那些改變之后的行為也得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化�！　�1． 向人們展示分析結(jié)果。 收集并分析許多信息，撰寫(xiě)報(bào)告，并做了許多關(guān)于組織問(wèn)題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團(tuán)隊(duì)工作、溝通、士氣下滑或八個(gè)步驟當(dāng)中的其他問(wèn)題的演示。　結(jié)果　2． 數(shù)據(jù)和分析影響人們的思維方式。 信息和分析改變了人們的思維方式。那些與必要的變革相抵觸的思想開(kāi)始得到更正或擯棄�！�3． 新的思維方式改變?nèi)藗兊男袨椋?． 或者強(qiáng)化那些改變之后的行為。　　

成功的目睹—感受—變革的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該是比較聰明的，而且絕對(duì)不能流露出刻意操縱的痕跡。它們常常會(huì)產(chǎn)生比較深遠(yuǎn)的影響，在這個(gè)過(guò)程中所講述的故事將會(huì)被廣為流傳，并在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)越來(lái)越多的人產(chǎn)生影響。當(dāng)變革流程當(dāng)中的八個(gè)步驟全部完成之后，它們所產(chǎn)生的效果應(yīng)該是非常驚人的。原來(lái)（老套、沉悶而臃腫）的組織開(kāi)始發(fā)生改變。以往的滯后者開(kāi)始成為領(lǐng)頭軍。而以往的領(lǐng)頭軍則會(huì)在原有的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。

當(dāng)然，我們并不是說(shuō)數(shù)據(jù)收集、分析和演示不重要。它們還是非常重要的。在某些情況下，正是那些由于看到分析資料而產(chǎn)生的行為改變將人們送入目睹—感受—變革的流程。而在另外一些情況下，正是那些由于感情改變而導(dǎo)致的行為變革幫助人們開(kāi)始進(jìn)行更為有效的分析。小的變革往往是大規(guī)模變革的一個(gè)必要組成部分，而這些小的變革則通常是分析的結(jié)果。有時(shí)，在說(shuō)服那些只看數(shù)據(jù)的金融界人士或那些只對(duì)數(shù)據(jù)感興趣的工程師們的時(shí)候，你必須給出詳盡的數(shù)據(jù)分析。

但這種分析至少有三個(gè)方面的局限性。首先，在很多情況下，你并不需要詳盡的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。你或許并不需要進(jìn)行大量的工作來(lái)證明舊的戰(zhàn)略是多么地過(guò)時(shí)，或者新的戰(zhàn)略并沒(méi)有得到真正的實(shí)施。你不需要一張五十頁(yè)的報(bào)告才能發(fā)現(xiàn)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度不足，以及有很多因素使得工程師們無(wú)法開(kāi)展必要的工作。你也并不一定要在閱讀了一堆的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之后才能意識(shí)到電子商務(wù)的必要性。如果弗萊德和他的團(tuán)隊(duì)的確有問(wèn)題的話，你也不一定要請(qǐng)一隊(duì)心理學(xué)家進(jìn)行研究過(guò)之后才知道這一點(diǎn)。是的，凡事都有例外——比如說(shuō)，在就價(jià)值1億美元的IT系統(tǒng)進(jìn)行采購(gòu)選擇的時(shí)候，你就必須進(jìn)行審慎的分析——但通常情況下，很多問(wèn)題都不一定要經(jīng)過(guò)煩瑣的分析。

第二，在當(dāng)今這個(gè)充滿動(dòng)蕩的世界里，有時(shí)分析工具本身就有很多局限性。這些工具發(fā)揮作用的前提是非常嚴(yán)格的，它要求有充分的參數(shù)、最小的假設(shè)、以及明朗的未來(lái)。

第三，分析結(jié)果很少能真正地打動(dòng)人們。它的確能改變?nèi)藗兊乃季S，但卻很少能有效地改變?nèi)藗兊男袨榉绞�。而且激�?lì)這個(gè)動(dòng)作本身也不是針對(duì)人們的思維發(fā)生的；它的對(duì)象是人們的情感。

在進(jìn)行變革的時(shí)候，很多人之所以遭遇失敗，其原因并不在于他們很愚蠢、受到過(guò)多的限制、或者毫無(wú)感情——雖然有時(shí)看起來(lái)的確如此。他們失敗的主要原因就在于他們沒(méi)有對(duì)成功的變革進(jìn)行足夠的了解。在這種情況下，人們通常都會(huì)非常悲觀、充滿恐懼、而且對(duì)根本沒(méi)有足夠的信念立即采取行動(dòng)。所以結(jié)果我們不僅會(huì)大大降低變革效率，而且甚至喪失了嘗試變革的勇氣。

當(dāng)今世界是一個(gè)變革日益加速的世界，從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息/知識(shí)經(jīng)濟(jì)的變革是一個(gè)讓人難以置信的過(guò)程，在這種背景下，想想我們的這種模式可能產(chǎn)生的影響吧。從經(jīng)理人員、管理教育人員、和其他人進(jìn)行大規(guī)模變革的方式的角度考慮一下這種模式的影響。

當(dāng)然，變革的過(guò)程中總會(huì)充滿困難，但悲觀失望的心理絲毫不會(huì)有任何幫助。我們更加需要的是敢于面向未來(lái)的氣魄——雖然我們?cè)谶@方面正取得越來(lái)越大的成就，但仍有很多較大的改進(jìn)余地。

為了生存，我們必須不斷改進(jìn)自己。

如何使用本書(shū)

本書(shū)中所收集的故事都是非常重要的。作為一名讀者，單單地瀏覽數(shù)字閱讀文字并不能幫助你從本書(shū)中學(xué)到很多東西。如果你的時(shí)間非常緊張，希望可以很快地從本書(shū)里學(xué)到東西的話，我建議你可以先讀三或四個(gè)故事，然后再看看章節(jié)后面的圖形。你可以選擇那些與自己關(guān)系最為密切的故事，比如說(shuō)你可以選擇第1章第一步驟里面的“董事會(huì)桌子上的手套”的故事，第3章第三步驟當(dāng)中的“飛機(jī)不會(huì)動(dòng)了！”，以及第5章第五步驟當(dāng)中的“重組老板”。

不管通過(guò)何種方式閱讀本書(shū)，你都可以隨時(shí)拷貝其中的一個(gè)故事，將其傳發(fā)給你的同事。這種故事流傳得越廣泛，因它而產(chǎn)生的有用的對(duì)話越多，你的組織就能從中得到越大的收益。

最近有一期《財(cái)富》雜志引用了杰克·韋爾奇的一句話，“在當(dāng)今時(shí)代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革�！边@種說(shuō)法雖然有些極端了，但或許它正是取勝的關(guān)鍵。

步驟1：增強(qiáng)緊迫感

在成功的組織變革當(dāng)中，第一步驟就是確保有足夠的人在行事的時(shí)候擁有足夠的緊迫感——能夠謹(jǐn)慎地觀察自己的組織所面臨的機(jī)遇和存在的問(wèn)題，能夠激勵(lì)自己的同事，培養(yǎng)一種“立即行動(dòng)”的氣氛。如果沒(méi)有足夠的緊迫感的話，大規(guī)模的組織變革就只能是一次將巨石推上山巔的練習(xí)。

不好的開(kāi)始

看看下面的故事，你是否見(jiàn)過(guò)它的翻版？

得到老板的批準(zhǔn)

來(lái)自泰德·華生

這里要解決的主要問(wèn)題——大多數(shù)組織都會(huì)遇到的——就是如何實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的統(tǒng)一。我們希望在進(jìn)行任何活動(dòng)的時(shí)候都采用同樣的方法——無(wú)論你的工作地點(diǎn)是在伯明翰還是在水牛城。我們將使用統(tǒng)一的流程來(lái)采購(gòu)一支鋼筆、一部發(fā)電機(jī)或一把錘子。其目的就是要通過(guò)利用新技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

我們公司的執(zhí)行委員會(huì)用了一個(gè)月時(shí)間來(lái)開(kāi)會(huì)討論包裹系統(tǒng)的改革。在此之前，執(zhí)行官們已經(jīng)收到了很多關(guān)于論及現(xiàn)有包裹系統(tǒng)的利弊的文章。一支小型團(tuán)隊(duì)已經(jīng)仔細(xì)地進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)分析，尤其仔細(xì)關(guān)注了我們現(xiàn)有的軟件程序。在這次會(huì)議上，他們提出了問(wèn)題�！拔覀兯�面臨的問(wèn)題大家都已經(jīng)看到了。技術(shù)的發(fā)展為我們提供了一個(gè)巨大的機(jī)遇……”然后他們通過(guò)大量的表格和圖紙來(lái)清楚地?cái)[明了問(wèn)題。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在全神貫注地傾聽(tīng)。

大家紛紛提出問(wèn)題�！斑@需要多長(zhǎng)時(shí)間？”“還有誰(shuí)在使用這種軟件？”“別人使用這種軟件的效果如何？”但很少有人提出異議，大家也沒(méi)有進(jìn)行任何真正意義上的討論。人們所做的只是交談，在會(huì)議開(kāi)始之前的面對(duì)面的聊天，CEO的支持，而整個(gè)會(huì)議似乎只是為了制造共識(shí)。

然后我們就開(kāi)始實(shí)施。幾個(gè)月之內(nèi)，各個(gè)部門紛紛開(kāi)始提出意見(jiàn)。“這到底要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？在我的部門里，我們不能……”“我的部門的成本收益比率并不令人滿意。我們?yōu)槭裁础�…？”“你在轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)上安置的工作人員所帶來(lái)的干擾已經(jīng)到了讓我們無(wú)法接受的程度�！蔽以噲D一一解釋，但問(wèn)題是我不可能回答所有這樣的電話。

基本上來(lái)說(shuō)，每個(gè)部門都有很多人希望以原有的方式經(jīng)營(yíng)自己的部門。他們可以接受新的軟件，但前提是，除了降低成本以外，新的系統(tǒng)不能給他們帶來(lái)任何不便。他們還是喜歡以前的那種財(cái)務(wù)報(bào)表，那種感覺(jué)讓他們很舒服。他們希望按照自己的方式安排系統(tǒng)維護(hù)日程，而不希望聽(tīng)到別人在指手畫(huà)腳。他們認(rèn)為自己的緊急call-out流程只需要一些小小的改進(jìn)，或者他們以往都需要五個(gè)人的簽名批準(zhǔn)才能進(jìn)行一項(xiàng)采購(gòu)，他們希望能繼續(xù)如此。這樣的問(wèn)題鋪天蓋地而來(lái)，我每天都要應(yīng)付許多這樣的問(wèn)題。

總而言之，我們遇到了問(wèn)題。我們必須停下來(lái)，返回原處，重新開(kāi)始。這是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的工作，尤其是在重新開(kāi)始的時(shí)候。

四種行為通常會(huì)阻礙必要變革的啟動(dòng)。第一種是由于錯(cuò)誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒。第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護(hù)心理，它使得人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實(shí)，不愿意馬上采取措施來(lái)面對(duì)問(wèn)題。還有一個(gè)是由于憤怒而導(dǎo)致的漠然心理。最后則是一種極度的悲觀心理，它會(huì)使人們?cè)谟龅絾?wèn)題的時(shí)候經(jīng)常的猶豫不決。無(wú)論原因是什么，結(jié)果總是相似的。人們不愿意馬上行動(dòng)起來(lái)。相反，他們會(huì)退縮，如果是別人首先提出一項(xiàng)新行動(dòng)的話，他們就會(huì)不停地抱怨，這就使得必要的變革無(wú)法進(jìn)行，或者無(wú)法順利地啟動(dòng)。

在“老板的批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者在采取這種方法進(jìn)行變革的時(shí)候有一個(gè)模糊的前提：這些行為以及行為背后的感情并不存在或者并不足以對(duì)管理委員會(huì)的批準(zhǔn)產(chǎn)生任何的抵制作用。這些都是非常重要的假設(shè)，它們甚至可以決定整個(gè)行動(dòng)的成敗，但在這起案例當(dāng)中，這些假設(shè)顯然是不成立的。在這個(gè)組織的許多層次上，人們都有一種強(qiáng)烈的自滿心理——“我們現(xiàn)在有很多問(wèn)題；統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程并不在我們的優(yōu)先考慮范圍之內(nèi)�！币约翱謶中睦怼�—“我能在處理這個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)完成我原來(lái)的計(jì)劃嗎？”除了自滿和恐懼之外，人們還有一種憤怒心理——“所謂的統(tǒng)一業(yè)務(wù)方式簡(jiǎn)直是廢話，為什么他們要把這個(gè)理念強(qiáng)加給我呢？”還可能會(huì)有一種悲觀心理——“我們將在這個(gè)軟件上浪費(fèi)很多時(shí)間，它根本不適合我們。”或者是諷刺心理——“我懷疑那個(gè)向我們兜售這個(gè)系統(tǒng)的家伙到底收到了多少傭金？”這些心理無(wú)疑會(huì)使整個(gè)變革流程陷入僵局。

好的開(kāi)始

在下面的案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)完全不同的前提采取了迥然而異的方式來(lái)啟動(dòng)整個(gè)變革流程。

記錄客戶抱怨情況的錄像帶

提姆·華萊士提供

一天晚上，我設(shè)宴款待了一位大客戶，以此來(lái)慶祝我們剛剛進(jìn)行的合作。閑談之間，話題涉及到了我們的一種核心產(chǎn)品，這位客戶告訴我，收到第一批貨之后，他們將對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行一些必要的改造。我們的一些工作人員認(rèn)為這種作法不僅多余，而且非�？尚�，因?yàn)樗�有的產(chǎn)品都是根據(jù)對(duì)方的要求訂做的，對(duì)其進(jìn)行改造不僅要耗費(fèi)巨資，而且還會(huì)占用大量時(shí)間。但客戶仍然堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，而且明顯地對(duì)我們的這種答復(fù)表示不滿

意識(shí)到這一點(diǎn)后，我連忙表示歉意，并答應(yīng)將盡快派相關(guān)人員來(lái)處理此事。但對(duì)方并不肯就此罷休，他告訴我，“我曾經(jīng)向你們的員工提出過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但他們根本不放在心上�！彼�還解釋說(shuō)，當(dāng)他對(duì)需要進(jìn)行的改造作了具體說(shuō)明之后，我們的員工答應(yīng)按照他的建議進(jìn)行處理，但幾個(gè)星期之后，同樣的問(wèn)題再次出現(xiàn)了�！拔覀�?cè)偃�要求你們的員工對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改造，但他們只是心不在焉地應(yīng)付我們，根本沒(méi)有采取任何實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)�！�

我突然意識(shí)到，大概是因?yàn)槲覀児�司的員工與這位客戶接觸太少，所以他們不了解自己的做法所可能產(chǎn)生的后果。于是，我問(wèn)他是否同意我派人來(lái)用攝像機(jī)拍下他剛才所說(shuō)的話。他對(duì)此感到大為驚訝，我隨之向他解釋了自己的目的，并且說(shuō)明這樣做對(duì)我們雙方都是很有意義的。經(jīng)過(guò)再三協(xié)商，他最后終于答應(yīng)了我的請(qǐng)求

第二天，我派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶。他們請(qǐng)他在講話的時(shí)候不要有任何的顧慮和保留，一切都照平時(shí)的樣子。這位客戶也基本上做到了這一點(diǎn)。他們一口氣拍攝了30分鐘，經(jīng)過(guò)一番剪輯加工之后，最后制作成一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像節(jié)目。

回到公司之后，我們?cè)跁?huì)議室召集了大約15人，打開(kāi)電視機(jī)，那位客戶的形象立刻呈現(xiàn)在大家面前，每個(gè)人都看到了他發(fā)怒的樣子。

當(dāng)時(shí)大家的反應(yīng)十分有趣。大多數(shù)人看來(lái)都非常驚訝。他們很少和客戶直接打交道，所以從來(lái)沒(méi)有看到過(guò)客戶會(huì)因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品而發(fā)這么大的脾氣。我想有些人大概認(rèn)為這只是一次例外，但他們還是目不轉(zhuǎn)睛地盯著屏幕——實(shí)際上，有幾個(gè)人甚至對(duì)著面前的錄像大跌下巴。當(dāng)然，也有些人認(rèn)為這完全是客戶的錯(cuò)�！八�根本不懂�！薄拔覀儜�(yīng)該向他解釋一下�！薄霸�因是……”不過(guò)有這種看法的人為數(shù)并不多。

看完錄像之后，我們開(kāi)始圍繞如何解決當(dāng)前的問(wèn)題以及如何提高客戶滿意度等問(wèn)題展開(kāi)了討論。大家開(kāi)始各抒己見(jiàn)，紛紛出謀劃策。雖然有些主意并不十分可行，但整個(gè)討論進(jìn)行得還算不錯(cuò)。

一共有400名員工看了這部錄像。同樣，仍然有極少數(shù)的人認(rèn)為錯(cuò)不在己。可大多數(shù)人都覺(jué)得：“我們得做點(diǎn)兒什么來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。我們的確該做點(diǎn)兒什么。”而且我相信，甚至那些不愿認(rèn)錯(cuò)的人從此以后也會(huì)對(duì)客戶的意見(jiàn)更為留意的。

我們制作了很多客戶的錄像，成本并不高。我認(rèn)為這樣做很值得，因?yàn)殡m然并不能夠通過(guò)這種方式來(lái)解決所有的問(wèn)題，但卻可以除掉前進(jìn)道路上一個(gè)很大的障礙。這個(gè)部門原來(lái)隸屬于我們并購(gòu)的一家公司，該公司長(zhǎng)期以來(lái)在一直自己的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。因此，那里的員工大概都覺(jué)得自己是無(wú)可爭(zhēng)議的行家里手。但無(wú)論在專業(yè)領(lǐng)域如何出色，他們卻顯然犯了一個(gè)大錯(cuò)誤——沒(méi)有把客戶放在核心的位置，總是抱著一副“當(dāng)然，很好，現(xiàn)在別再礙事，讓我工作。我是行家，而你什么也不懂。”的心態(tài)，這樣他們就不可能擺脫窠臼，更好地為客戶服務(wù)。

建立緊迫感是第1步驟中所面臨的主要問(wèn)題

導(dǎo)致這個(gè)故事和“老板的批準(zhǔn)”的案例的歷史有很多共同之處。兩家組織都有過(guò)非常輝煌的時(shí)期。而且它們都面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)和成本壓力。為了迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)，它們都必須對(duì)自己原有的業(yè)務(wù)方式進(jìn)行變革。但顯然，故事的結(jié)果截然不同。

在“批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)主要是如何得到管理委員會(huì)的批準(zhǔn)，而他們所使用的方式也主要是通過(guò)分析來(lái)影響對(duì)方的思維。而在“錄象帶”的案例當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者則把重點(diǎn)放在了如何培養(yǎng)工廠工人（或許還包括管理層）的緊迫感上面。他們所使用的方法主要是通過(guò)一盤錄象帶來(lái)影響他們的感情。在觀察這盤錄象帶的過(guò)程中，觀眾會(huì)：

?　　得到非常具體的視覺(jué)化的信息（而?　　非抽象的數(shù)據(jù)，?　　比如說(shuō)“我們的客戶中有7.2%……”）

?　　接觸到一種頗富戲劇性的信息傳達(dá)方式（而?　　非介紹客戶情況的枯燥的演講）

?　　從客戶（而?　　非經(jīng)理）的角度了解到真正的問(wèn)題所在

?　　接受到那些能夠影響情感的信息

?　　了解到大多數(shù)人（而?　　不?　　再只是局限于老板）的情感

?　　得到一個(gè)自覺(jué)減少自滿情緒的機(jī)會(huì)

憤怒的客戶的錄象帶

看 在錄象帶上，員工們看到了一位非常重要的客戶在抱怨。把這盤錄象帶交給員工的人是一位非�？尚诺募一�，他并沒(méi)有直接向下屬發(fā)火（沒(méi)有說(shuō)“看看這個(gè)，你們這些混蛋！”）　　

感受 大多數(shù)員工都感到非常驚訝。有些人則感到恐懼甚至發(fā)瘋。許多人心理的自滿情緒開(kāi)始下降，一種緊迫感在慢慢地增強(qiáng)——“我們必須做些什么�！薄　�

改變 有些人開(kāi)始為自己的行為辯解，堅(jiān)持維持現(xiàn)在的局面。更多地人則開(kāi)始（帶有嘗試性的）尋找問(wèn)題所在，他們會(huì)和客戶交談，在討論變革的需要的時(shí)候傾聽(tīng)管理層的意見(jiàn)。對(duì)于一個(gè)每個(gè)人都自認(rèn)為是專家，只有自己知道什么是正確的，的組織來(lái)說(shuō)，這的確是一項(xiàng)巨大的行為變革�！　�

結(jié)果就是：大多數(shù)員工都沒(méi)有產(chǎn)生那種悲觀、恐懼和憤怒的心理，相反，一種緊迫感在慢慢增強(qiáng)，大家都為即將到來(lái)的變革作好了準(zhǔn)備。關(guān)鍵就在于那盤錄象帶——可能質(zhì)量并不高，而且拍攝時(shí)所用的設(shè)備也并不昂貴，所以產(chǎn)生力量的因素并在那里。之所以這盤錄象帶會(huì)產(chǎn)生如此大的影響，主要原因就在于那位客戶具有很高的可信度，而且他的評(píng)論是非常誠(chéng)懇的。他本來(lái)可以一張兩頁(yè)紙的備忘錄作為“客戶資料”來(lái)呈現(xiàn)給員工。但錄象帶之所以行得通是因?yàn)檫@是一種更加吸引人的方式。千百年的進(jìn)化歷程使得我們更加容易記住自己所看到的、以及聽(tīng)到和觸摸到的東西，錄象帶的作用就在于此。人的眼球每一秒鐘都會(huì)接收到大量信息。如果不相信的話，你可以比較一下一分鐘的影象文件和能夠閱讀一分鐘的文本文件的大小。視覺(jué)所帶來(lái)的信息并不會(huì)停止在大腦前端的處理器里面，它會(huì)很快地進(jìn)入到更深的層次。

在這個(gè)案例當(dāng)中，錄象帶的放映是在一個(gè)非常平靜的環(huán)境下進(jìn)行的。沒(méi)有類似于“如果不解決這個(gè)問(wèn)題的話，我們公司就完了，”“這到底是誰(shuí)的責(zé)任？”或者“我們必須行動(dòng)起來(lái)，馬上開(kāi)始�！彼�以沒(méi)有人會(huì)因此而感到恐懼和憤怒。因?yàn)檠菔镜臍夥諏?shí)際上已經(jīng)降低了產(chǎn)生這兩種心理的可能。

在“老板的批準(zhǔn)”的案例當(dāng)中，把項(xiàng)目強(qiáng)加給各部門經(jīng)理的方式的確會(huì)導(dǎo)致和加強(qiáng)經(jīng)理們心中的憤怒情緒。對(duì)于那些不大了解一項(xiàng)復(fù)雜的新技術(shù)可能帶來(lái)的影響的人來(lái)說(shuō)，這也是一種冒犯。這種方式肯定不會(huì)有助于減少人們的自滿情緒，更不會(huì)增強(qiáng)他們的緊迫感。

開(kāi)展業(yè)務(wù)行動(dòng)，獲得公司頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)本身并不是一件壞事情。但如果仔細(xì)觀察那些成功變革組織在最初期所采取的行動(dòng)的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們其實(shí)是那些旨在降低會(huì)破壞緊迫感的情緒的大型活動(dòng)的一部分。顯然，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無(wú)用處。但對(duì)于那些進(jìn)行了成功變革的組織來(lái)說(shuō)，它們只是被用來(lái)作為一種鋪墊，真正發(fā)揮作用的是一種更為有力的方法——一種能夠幫助人們看到真相，產(chǎn)生不同的感受，并能夠帶著更強(qiáng)的緊迫感進(jìn)行行動(dòng)的方法。

首先要確立一個(gè)變革“目標(biāo)”

在開(kāi)始一項(xiàng)變革流程的時(shí)候，人們之所以需要建立和演示一些推薦信息，其中一個(gè)重要原因就在于他們需要澄清自己前進(jìn)的方向。如果沒(méi)有方向的話，你就不可能真正前進(jìn)；而如果在開(kāi)始的時(shí)候方向感不明確的話，你的組織所冒的風(fēng)險(xiǎn)就要大得多。

這就使得大多數(shù)人在開(kāi)始變革的時(shí)候都會(huì)首先確立目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修改，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在很多成功的案例當(dāng)中，變革的第一步都是要首先選出一位目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是一位能夠與人合作來(lái)確立目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。

下面的例子說(shuō)明了開(kāi)始確立目標(biāo)的過(guò)程中可能出現(xiàn)的情況。具體的情況可能會(huì)根據(jù)組織的不同而不同，但無(wú)論在什么情況下，結(jié)果總是大致相同的。

當(dāng)美洲鱷開(kāi)始吞噬你的腳踝的時(shí)候

來(lái)自尼克·皮爾斯

如果要在未來(lái)繼續(xù)生存和發(fā)展的話，我們需要對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行一次劇烈的變革。由于我們的組織所面臨的一些問(wèn)題都是非常明顯的、類似于危機(jī)的問(wèn)題，所以在我看來(lái)，我們并不需要花很多時(shí)間去吸引人們的注意力。所以我就把前兩到三個(gè)月的大部分時(shí)間用來(lái)為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的討論做準(zhǔn)備。我們討論了一些非常宏觀的問(wèn)題。比如說(shuō)，主要的轉(zhuǎn)型問(wèn)題是什么？一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該是什么樣子？我對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行了非常認(rèn)真的思考。

根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況，我很難把高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)召集起來(lái)進(jìn)行討論。為了確保這些人能夠參加會(huì)議，我必須不斷督促他們——即使我已經(jīng)通過(guò)電話向他們確認(rèn)會(huì)議將如期舉行之后。如果聽(tīng)說(shuō)有人不能參加會(huì)議的話，我會(huì)親自了解情況，看看自己是否能夠說(shuō)服對(duì)方。在廢盡九牛二虎之力把他們“趕”到會(huì)議室之后，我仍然要保持高度警惕，因?yàn)榭隙〞?huì)有人說(shuō)，“對(duì)不起，我一個(gè)小時(shí)之后要參加一個(gè)非常重要的會(huì)議，所以我可能要提前退席�！庇捎谖也皇撬麄兊睦习�，所以這種問(wèn)題始終無(wú)法避免。

在舉行會(huì)議的時(shí)候，如果沒(méi)有足夠的熱情，甚至都沒(méi)有足夠的人出席會(huì)議，那結(jié)果肯定不會(huì)很好的。我們的確曾試圖把目標(biāo)寫(xiě)到紙上。但結(jié)果證明那只是一種紙張練習(xí)。執(zhí)行官根本心不在焉。我投入了百分之百的努力，最終卻仍然一無(wú)所得。

即便如此，我當(dāng)時(shí)還是沒(méi)有意識(shí)到我們的短期問(wèn)題是多么嚴(yán)重。一些新的合同需要進(jìn)行協(xié)商和溝通。一些維護(hù)和運(yùn)作日程必須通過(guò)不同的供應(yīng)商和預(yù)算流程進(jìn)行規(guī)劃。還有許多新的系統(tǒng)需要人們開(kāi)始掌握，或者我們還不能有效地進(jìn)行服務(wù)規(guī)劃。有的時(shí)候，我們會(huì)在距離實(shí)施只有三個(gè)星期的時(shí)候?qū)�這種問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃。而在正常情況下，這一日期應(yīng)該被提前到幾個(gè)月。如果把所有這些問(wèn)題都綜合考慮起來(lái)的話，那將是一件非常可怕的事情。如果你是主要負(fù)責(zé)人的話，我相信你會(huì)有一種大廈將傾的感覺(jué)。

所以我就開(kāi)始轉(zhuǎn)移自己的全部工作重點(diǎn)。我拋棄了以往的那種召集會(huì)議的方式——“我們星期五開(kāi)個(gè)會(huì)，討論一下目標(biāo)陳述問(wèn)題”——而改為，“我們的維護(hù)程序出了問(wèn)題，大家討論一下，看看有什么辦法�！边@種戰(zhàn)術(shù)立刻產(chǎn)生了效力，我們的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始對(duì)這些問(wèn)題明顯的重視起來(lái)。在解決問(wèn)題之后，我們會(huì)鼓勵(lì)大家繼續(xù)討論一下應(yīng)該采取什么措施避免此類情況的發(fā)生。所以在討論當(dāng)前必要的投資項(xiàng)目的同時(shí)，我們還對(duì)未來(lái)的投資項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。這就為我們討論一些真正重要的問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)，并使得大家對(duì)那些更大的轉(zhuǎn)型問(wèn)題產(chǎn)生了興趣（或者說(shuō)是一種緊迫感）。

現(xiàn)在我開(kāi)始相信，在大廈將傾的時(shí)候，你不能——也不應(yīng)該——為一些目標(biāo)性或者長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)型問(wèn)題而擔(dān)憂。當(dāng)你開(kāi)始努力為自己的老板重建組織的時(shí)候，當(dāng)你描述自己周圍所發(fā)生的變革的時(shí)候，當(dāng)你意識(shí)到必要的變革的重要性的時(shí)候，你實(shí)際上就已經(jīng)開(kāi)始在為挽救局面而工作了。即使你希望告訴大家眼前的危機(jī)是多么地嚴(yán)重，你的目的也只能是通過(guò)這種方式來(lái)吸引人們的注意，然后和大家一起為實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)而努力。而在我們的組織當(dāng)中，眼前的危機(jī)根本無(wú)法引起人們的任何注意，更不要說(shuō)讓大家關(guān)注一些更為重要的問(wèn)題了。

當(dāng)美洲鱷開(kāi)始吞噬你的腳踝的時(shí)候，你必須設(shè)法對(duì)付它。我認(rèn)為你應(yīng)該可以控制危機(jī)——至少在某種程度上。你必須在撲滅大火的同時(shí)消除那些可能再次引發(fā)火災(zāi)的隱患。否則的話，人們就沒(méi)有動(dòng)力進(jìn)行更大的轉(zhuǎn)型，而且，更為糟糕的時(shí)候，你可能因此而永遠(yuǎn)無(wú)法建立一個(gè)強(qiáng)壯的組織。

記得有一位CEO在兼并一家病態(tài)懨懨的組織之后曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“我們現(xiàn)在最不需要的就是一個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。”我當(dāng)時(shí)并不理解他這句話的含義�，F(xiàn)在，我懂了。

這位CEO或許就是郭士納，他是在接管IBM之后說(shuō)這番話的。當(dāng)時(shí)，很多人都不理解其中的意義。IBM需要的是，正如我們?cè)凇懊乐搠{”中看到的那樣，首先是停止公司當(dāng)前的損失，然后在組織內(nèi)部形成某種緊迫感以迎接更大的挑戰(zhàn)。目標(biāo)并非當(dāng)務(wù)之急——遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。郭士納或許已經(jīng)開(kāi)始在大腦中醞釀企業(yè)未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)。但這并不是IBM當(dāng)時(shí)面臨的最主要的挑戰(zhàn)，在當(dāng)時(shí)的情況下，他絕對(duì)不應(yīng)該把大量的時(shí)間花在修改目標(biāo)上面。

當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)存在的一個(gè)更為廣泛的問(wèn)題就是它們總是好高婺遠(yuǎn)，尤其是在第三階段（也就是制定目標(biāo)階段）。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡制定“長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)”，而不管自己的企業(yè)是否在面臨著現(xiàn)實(shí)的危機(jī)（比如說(shuō)，在“美洲鱷”中）。目標(biāo)和戰(zhàn)略都是非常有誘惑性的，因?yàn)樗鼈兛雌饋?lái)比較符合邏輯。一個(gè)很明顯的道理就是，如果沒(méi)有合理的方向的話，你的企業(yè)就不能取得合理的變革。因此設(shè)定方向自然也就成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。然后他們就會(huì)通過(guò)某種形式的“變革管理”來(lái)實(shí)現(xiàn)自己預(yù)定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

這種邏輯的問(wèn)題在于：真正優(yōu)秀的變革目標(biāo)和戰(zhàn)略正變得越來(lái)越難以制定。這個(gè)世界是如此復(fù)雜，我們所面臨的形勢(shì)每天都在發(fā)生著巨大的變化。即使是對(duì)于一家小公司，或者一家大公司的一個(gè)小部門來(lái)說(shuō)，它所面臨的形勢(shì)都可能是非常復(fù)雜的。那種精明萬(wàn)分、能夠只身率領(lǐng)企業(yè)奮勇向前式的孤膽英雄正變得越來(lái)越不可能。在這種情況下，企業(yè)更多的是需要組建一支團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該配備適當(dāng)?shù)娜藛T，能夠承擔(dān)比較艱苦的工作，而且要有很好的協(xié)作能力。而且這支團(tuán)隊(duì)的建立工作（步驟2）應(yīng)該是在確立目標(biāo)（步驟3）之前就已經(jīng)完成的。然后你需要找到適當(dāng)?shù)娜诉x，確立大家完成艱難任務(wù)的責(zé)任感，并教會(huì)他們相互協(xié)作——而實(shí)現(xiàn)這一切的前提就是要在他們心目中形成一種緊迫感。

當(dāng)然，也有例外的情況。如果你已經(jīng)建立了一支有效的團(tuán)隊(duì)，而且大家也都有了一定的緊迫感，這時(shí)你的第一步工作就應(yīng)該是確立目標(biāo)。但在大多數(shù)情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都對(duì)本組織內(nèi)部的緊迫感程度判斷失誤。“大家都知道我們需要進(jìn)行較大的變革，他們?yōu)榇俗龊昧顺浞譁?zhǔn)備，”有位變革領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們�！芭叮�當(dāng)然，并非每個(gè)人都是如此，但已經(jīng)夠了�！比绻�和他的組織中的人（包括那些負(fù)責(zé)確立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的人）交談的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人認(rèn)為自己的組織已經(jīng)經(jīng)歷了太多的變革。你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人認(rèn)為自己的組織只需要一些快速的調(diào)整，有些人則會(huì)以自己太忙為借口而拒絕接受任何的變革，還有些人則認(rèn)為自己目前的工作方式非常好，不需要再進(jìn)行任何變革了。那些總是把目標(biāo)放在第一位的人有時(shí)也會(huì)對(duì)當(dāng)前的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作出錯(cuò)誤的判斷，他們把目光集中在該團(tuán)隊(duì)以往的表現(xiàn)上（實(shí)際上，這支團(tuán)隊(duì)可能并不能承擔(dān)企業(yè)未來(lái)的變革任務(wù)），或者他們并沒(méi)有看到這支團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力很低，并不足以帶領(lǐng)公司完成重大的變革任務(wù)。

再重復(fù)一遍：如果你的組織內(nèi)部已經(jīng)形成了足夠的緊迫感，并且已經(jīng)建立了一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)的話，你的第1步就應(yīng)該是確立組織變革目標(biāo)。但在現(xiàn)實(shí)生活中，這種情況并不多見(jiàn)。

危機(jī)、燃燒的平臺(tái)和恐懼

“美洲鱷”的故事向我們提供了又一個(gè)非常重要的教訓(xùn)——關(guān)于危機(jī)和恐懼的教訓(xùn)。

由于推動(dòng)整個(gè)組織進(jìn)行變革是一件非常困難的事，所以你可能會(huì)認(rèn)為，要想取得變革成功，整個(gè)組織就必須面臨一場(chǎng)來(lái)自外部或內(nèi)部的巨大危機(jī)。你還可能相信，苦口婆心的說(shuō)服是毫無(wú)意義的，只有火燒眉毛的時(shí)候，大家才能意識(shí)到變革的必要性。

這種想法有一定的道理。你可以說(shuō)，在“記錄客戶憤怒情況的錄象帶”的案例當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有意創(chuàng)造了一場(chǎng)小小的危機(jī)。但在大多數(shù)情況下，當(dāng)談到危機(jī)的時(shí)候，我們所描述的就像是一個(gè)正在燃燒的平臺(tái)，火勢(shì)熊熊，它迫使上面的人們不得不采取一些措施脫離當(dāng)前的險(xiǎn)境�！叭紵�的平臺(tái)”會(huì)給人們帶來(lái)一定的變革壓力，但它同時(shí)也會(huì)在人們心目中形成一種恐懼感，有時(shí)這種恐懼感甚至?xí)�阻止人們采取進(jìn)一步的變革措施。有些時(shí)候，我們認(rèn)為恐懼是一件好事，它可以大大降低人們的自滿心理。的確如此。但在大規(guī)模的變革當(dāng)中，如果恐懼感不能被及時(shí)地轉(zhuǎn)化為緊迫感，它就會(huì)成為一種阻礙變革進(jìn)行的負(fù)擔(dān)。當(dāng)這種恐懼感達(dá)到一定程度的時(shí)候，人們就會(huì)把注意力過(guò)多地集中在一些當(dāng)前的問(wèn)題上，就好象在“美洲鱷”的案例中那樣。有些人會(huì)找到滅火器，撲滅眼前的大火，然后又回到原來(lái)的平臺(tái)上。有些人則會(huì)不知所措，躲藏起來(lái)，或者是變得具有極高的自我保護(hù)性。人們可能會(huì)開(kāi)始想，“管他什么見(jiàn)鬼的組織利益呢？我只要求保護(hù)好自己就行了。”

了解這一點(diǎn)是非常重要的。恐懼能夠促使人們采取行動(dòng)。它也會(huì)在人們心里形成一面水泥墻。但我們必須承認(rèn)，許多大型的變革都是把恐懼作為首要而持久的推動(dòng)力來(lái)進(jìn)行的。緊迫感能夠維持企業(yè)進(jìn)行變革的動(dòng)力。當(dāng)我們遇到挫折，并且對(duì)某個(gè)團(tuán)體感到極為不滿的時(shí)候，恐懼聽(tīng)起來(lái)就是一個(gè)非常不錯(cuò)的主意——但它絕對(duì)不能幫助你在以后的幾個(gè)變革步驟中取得成功，因?yàn)檫^(guò)多的恐懼會(huì)使得人們集中精力自保，而不再去考慮整個(gè)組織的利益。當(dāng)整個(gè)組織中有50或50000人都把自保作為自己的一號(hào)目標(biāo)的時(shí)候，你能夠建立一個(gè)天衣無(wú)縫的協(xié)作團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的變革工作嗎？你能夠要求相關(guān)部門進(jìn)行積極的協(xié)調(diào)嗎？如果弗萊德的工作非常關(guān)鍵，而他的成功卻要以海倫作出許多幕后的犧牲，那雙方合作的結(jié)果將會(huì)怎樣呢？

但我并不屬于當(dāng)權(quán)派

有時(shí)，即便理解了恐懼、憤怒、自滿、緊迫和危機(jī)的作用，我們還是可能由于一種無(wú)力感而無(wú)法采取任何的變革措施。“我不是老板。當(dāng)自己本身的權(quán)力受到很多限制的時(shí)候，我又能為自己的組織做些什么呢？”組織的職員通常有這種想法，中層經(jīng)理人員也會(huì)有這種想法，甚至執(zhí)行副總裁都會(huì)有這種想法。而且這種“我沒(méi)有足夠的權(quán)力”的感覺(jué)非常強(qiáng)烈，能夠給人們帶來(lái)很強(qiáng)的挫折感，有時(shí)甚至?xí)�使人們失去采取進(jìn)一步行動(dòng)的能力。

的確如此，在很多情況下，人們的行動(dòng)都會(huì)受到這樣那樣的限制。但這并不意味著他們完全被束縛了手腳，不能采取任何行動(dòng)。

下面是一個(gè)我非常喜歡的案例。在這個(gè)案例中，你將會(huì)看到，那些在變革中真正起到關(guān)鍵作用的人比CEO的權(quán)力要小得多。

會(huì)議室桌子上的手套

來(lái)自喬恩·斯德格納

我們的整個(gè)采購(gòu)流程都出現(xiàn)了問(wèn)題。這些問(wèn)題在過(guò)去曾經(jīng)給我們帶來(lái)了很大的財(cái)務(wù)浪費(fèi)，如果這些問(wèn)題得不到糾正的話，這種浪費(fèi)還會(huì)在未來(lái)繼續(xù)下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費(fèi)了多少錢。在我看來(lái)，我們完全可以在今后五年的時(shí)間內(nèi)把成本降低10億美元。這也就意味著我們必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程進(jìn)行較大的改進(jìn)。但前提是我們的人們，尤其是高級(jí)管理層，必須看到這一機(jī)遇（實(shí)際上，在大多數(shù)情況下，他們都看不到）。所以我們遲遲沒(méi)有采取任何措施。

為了了解問(wèn)題的嚴(yán)重程度，我讓一位暑期實(shí)習(xí)生進(jìn)行了一項(xiàng)小小的研究，研究包括兩項(xiàng)內(nèi)容：1）我們?yōu)樗�有工廠中使用的手套一共支付多少錢；2）我們采購(gòu)的手套品種一共有多少。我之所以選擇手套這一項(xiàng)目，一方面是因?yàn)樗�是我們�(cè)谒�有工廠中都使用的，另一方面是因?yàn)樗�很具有代表性�?

研究報(bào)告表明，我們的工廠采購(gòu)的手套品種多達(dá)424種。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購(gòu)價(jià)格也各不相同。即使是同樣一幅手套，一家工廠的采購(gòu)價(jià)格為5美元，而另外一家工廠的采購(gòu)價(jià)格可能高達(dá)17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個(gè)大數(shù)目，但由于我們采購(gòu)的數(shù)量非常巨大，最終就可能導(dǎo)致很大的差別。在看到她的研究報(bào)告的時(shí)候，我甚至無(wú)法相信這是真的。

這位實(shí)習(xí)生收集了所有424種手套的樣本。它在每幅手套上貼上了一個(gè)標(biāo)簽，上面寫(xiě)著這幅手套的價(jià)格以及使用它的工廠。然后她把這些手套按照部門和類型進(jìn)行了分類。

我們把所有的手套都集中放在了會(huì)議室的桌子上，然后我們邀請(qǐng)了所有的部門總裁來(lái)看。他們看到的是一個(gè)巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現(xiàn)在，上面卻擺滿了各種各樣的手套。他們盯著這張桌子看了一會(huì)兒，然后說(shuō)了一些類似的如此的話，“這就是我們采購(gòu)的手套？”顯然，答案是肯定的�！罢娴模俊睕](méi)錯(cuò)，真的。然后他們繞著桌子走了一圈。我想，大多數(shù)人都是在找自己的工廠所使用的手套。他們可以看到價(jià)格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：即使兩幅看起來(lái)完全相同的手套，一家工廠的購(gòu)買價(jià)格為3.22美元，而另外一家工廠卻花了10.55美元。

大家全都啞口無(wú)言，這種情況并不多見(jiàn)。但那天的情況的確如此。

這次展示很快產(chǎn)生了應(yīng)有的效果。這些手套路演的一部分。它們到達(dá)了所有的部門，幾乎所有的工廠。許多許多人都有機(jī)會(huì)看到了這些手套。路演也因此而使整個(gè)組織更加清楚地意識(shí)到“公司的采購(gòu)流程到底有多糟”。

在讓一位暑期實(shí)習(xí)生進(jìn)行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)行為有了一定了解，并把“競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)”列為新的路演內(nèi)容。通過(guò)這種方式，整個(gè)組織都意識(shí)到了進(jìn)行變革的必要性。人們開(kāi)始相信，“是該采取措施的時(shí)候了”，然后我們馬上采取措施，從而實(shí)現(xiàn)了大量的成本節(jié)約，并把節(jié)約的成本投入到了更為理智的用途上。

直到今天，人們依然在談?wù)撝�手套的故事�?

在“手套”的故事當(dāng)中，正如我們看到的那樣，在組織變革中發(fā)揮主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期實(shí)習(xí)生。但正是這些人幫助啟動(dòng)了公司了整個(gè)采購(gòu)流程的變革，并因此而為實(shí)現(xiàn)了數(shù)億美元的成本節(jié)約。

他們所使用的方法有點(diǎn)類似于“記錄客戶抱怨情況的錄象帶”，在說(shuō)服人們的時(shí)候，他們所使用的主要手段并非理智的分析，而是具體而真實(shí)的證據(jù)。使用你所能看到的證據(jù)，而不只是語(yǔ)言和數(shù)字。創(chuàng)造一個(gè)富有戲劇性的、能夠?yàn)槿藗兯�看到的�?chǎng)景，以事實(shí)為根據(jù)而又不帶任何強(qiáng)制性的演示是一種最好的說(shuō)服方式。結(jié)果——這也是關(guān)鍵所在——人們會(huì)因此而受到感動(dòng)，并進(jìn)而發(fā)生改變，同時(shí)又不會(huì)在對(duì)方心中造成恐懼或憤怒的消極情緒。相反，隨著緊迫感的不斷增強(qiáng)，整個(gè)組織的變革自然也就開(kāi)始了。

廉價(jià)而容易

“手套”和“錄象帶”給我們帶來(lái)了又一個(gè)非常重要的啟示。你并不需要耗費(fèi)百萬(wàn)美元和半年之功才能為一次大規(guī)模的組織變革做好準(zhǔn)備。實(shí)際上，很多的準(zhǔn)備工作都是可以通過(guò)一種迅捷而低廉的方式來(lái)完成的。

下面我們就給出了這樣一個(gè)例子，其中談到的企業(yè)就是以一種廉價(jià)而容易的方式開(kāi)啟了整個(gè)變革流程的。在這個(gè)案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者使用的不再是錄象帶或手套，而是畫(huà)像。

CEO畫(huà)像廊

來(lái)自讓·馬歇爾

當(dāng)你走進(jìn)我們總部的主建筑群的時(shí)候，你首先看到的就是一位接待小姐，她的左邊是一小片休息區(qū)，里面有幾把椅子，還有一張咖啡桌，上面擺放著一些雜志以供來(lái)訪者在等候的時(shí)候打發(fā)時(shí)間。在休息區(qū)的正對(duì)面，有大約十張前任總裁的畫(huà)像，他們看起來(lái)都非常嚴(yán)肅。每次當(dāng)走進(jìn)大廳的時(shí)候，你都會(huì)看到這些畫(huà)像。同樣，離開(kāi)大廳的時(shí)候，你也會(huì)要經(jīng)過(guò)這些畫(huà)像。自1885年起的每一位CEO的畫(huà)像都被掛在這里，這些油畫(huà)像都非常正式，它們標(biāo)志著這些CEO們的豐功偉績(jī)，也展示了公司在過(guò)去的歲月中所取得的不凡成就。年復(fù)一年，它們一直被掛在那里，象一位位慈祥的父親在注視著來(lái)來(lái)往往的人們。

畫(huà)像廊的意義主要有兩點(diǎn)，在向那些偉大的CEO們表示敬意的同時(shí)，它也寓意著公司精神的延續(xù)和傳承。但同時(shí)它也表明了對(duì)于過(guò)去的一種回顧——在我們當(dāng)今生活的這個(gè)時(shí)代里，回顧過(guò)去往往只會(huì)給你帶來(lái)麻煩。這是一種永遠(yuǎn)成功的象征，尤其是在我們不再是那么成功的時(shí)候。它也是對(duì)CEO工作的一種承認(rèn)（同時(shí)，它也以一種極其微妙的方式暗示著那些非CEO們的工作可能就不是那么重要了）。它使我們（CEO們）和其他人之間形成了一種鮮明的對(duì)比。而且從某種角度上來(lái)說(shuō)，它實(shí)際上也是一種神龕。除了我們公司之外，我只在Woolworth見(jiàn)到過(guò)這種畫(huà)像廊，但Woolworth顯然不能被看成是二十一世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的典范。

有些執(zhí)行官問(wèn)我，“他們打算什么時(shí)候把你的畫(huà)像也掛上去？”我的答案是“永遠(yuǎn)不�！边@次談話之后，我就讓人把所有的畫(huà)像都摘掉了。對(duì)于一家歷史悠久而又非常注重傳統(tǒng)的公司來(lái)說(shuō)，這種做法是相當(dāng)令人震驚的。關(guān)于這一舉動(dòng)的評(píng)論很快就傳播開(kāi)來(lái)，我根本來(lái)不及進(jìn)行任何解釋。

我們可以什么都不做，只是在那里留下一片空白；我們也可以在上面掛上一些其他的藝術(shù)品，或者是博物館藏品的復(fù)制品；或者我們也可以把現(xiàn)在的執(zhí)行委員會(huì)的照片掛上去；或者是掛上我們的產(chǎn)品或設(shè)備。所有這些做法都有一定的意義。但我們最后掛上的卻是客戶的商店的照片。

它們并非出自著名攝影師價(jià)格不菲的大作。而只是客戶商店的照片。很快，這一行動(dòng)也成了公司議論的焦點(diǎn)。

就在這些照片被掛上去之后不久，一些執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員就開(kāi)始來(lái)到我的辦公室告訴我，“是該把目光集中在客戶身上的時(shí)候了。”在公司餐廳里，我偶然聽(tīng)到了我們的兩位合作伙伴的談話。其中一個(gè)人說(shuō)他認(rèn)為我們?cè)缇蛻?yīng)該把那些老畫(huà)像摘掉了�！叭绻�讓真的要改進(jìn)客戶服務(wù)水平的話，我們首先就要建立新的形象，而不再只是那種老套的自吹自擂的演講�！�

這只是一個(gè)小小的改動(dòng)，但它帶來(lái)的反響是巨大的。人們開(kāi)始更加注意客戶，并對(duì)他們的要求給予更多的關(guān)注。事實(shí)上，如果我們不采取措施，不去關(guān)注客戶的需求變化，不去反思我們的服務(wù)與客戶需求之間的差距的話，我們的企業(yè)就不可能擁有良好的發(fā)展前景。

我的一位同事，哈佛大學(xué)心理學(xué)家史蒂芬·考斯林（Stephen Kosslyn）建議可以使用另外一種有趣的方式，但使用的仍然是展示/感受的方式。根據(jù)他的建議，新掛上去的圖片可以由三個(gè)部分組成：左下角是一位正在向右張望的前任CEO，他的正上面是其在位期間的公司大樓，而右邊則是當(dāng)時(shí)公司客戶的商店圖片。圖片的大部分內(nèi)容都是客戶商店，再加上一位正在注視這家商店的CEO。這種布局其實(shí)可以傳達(dá)一種稍微不同的寓意。CEO對(duì)客戶商店的關(guān)注充分表明了公司對(duì)客戶的重視。公司大樓的變遷則表明了這是一家隨時(shí)都準(zhǔn)備進(jìn)行自我調(diào)整的公司。這種做法仍然能夠給觀者帶來(lái)巨大的視覺(jué)沖擊，而且它也不會(huì)招致那些對(duì)前任CEO公司的歷史懷有深厚感情的人們的怨恨。

顯然，一次廉價(jià)而容易的舉動(dòng)遠(yuǎn)非一只銀子彈。在有些情況下，尤其是當(dāng)你非常成功的時(shí)候，錄象帶的拍攝、畫(huà)像的變遷，還有許多其他工作都是必要的。就在你閱讀本書(shū)的時(shí)候，很多人都正在成功地采取了許多類似的行動(dòng)。變革領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)從外面引入許多已經(jīng)具有一定程度的緊迫感的新人，如果做得好的話，新來(lái)者的行為能夠以一種非常有用的方式吸引到公司其他人的注意。變革領(lǐng)導(dǎo)者們能夠找到其他方式來(lái)讓自己的下屬、同事、或者老板去訪問(wèn)那些更加成功的公司。這些公司所采用的一些更加高明的做法會(huì)引起他們的注意。在設(shè)計(jì)年度管理層會(huì)議的時(shí)候，變革領(lǐng)導(dǎo)者們也會(huì)充分考慮到體現(xiàn)出一種脫離傳統(tǒng)的精神。需要注意的是，在參加這種會(huì)議的時(shí)候，高級(jí)管理層的行為（而不只是言談）一定要表現(xiàn)出一定的緊迫感，這本身就能吸引其他與會(huì)者的注意。變革領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)邀請(qǐng)那些有價(jià)值的客戶參加公司日常的管理會(huì)議，并認(rèn)真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。如果方式得當(dāng)?shù)脑挘�整個(gè)公司的緊迫感都會(huì)得到進(jìn)一步增強(qiáng)，而組織變革工作也就有了一個(gè)好的開(kāi)始。

一項(xiàng)可能有幫助的練習(xí)

（你可以自己完成這項(xiàng)練習(xí)，但如果能夠邀請(qǐng)一些朋友共同進(jìn)行的話，效果就會(huì)更好。） 1． 對(duì)于那些你能夠施加影響的組織單位（可以是公司、也可以是公司的某個(gè)部門）而2． 言，3． 它們是否有進(jìn)行大規(guī)模變革的必要？當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在取得不4． 斷進(jìn)步的時(shí)候，5． 你的組織是否在止步不6． 前？是否存在一些別的組織正在充分利用而7． 你的組織卻忽視了的技術(shù)斷層？你是否過(guò)多地受到了歷史的影響？你當(dāng)前是否面臨著一些絕佳的新的機(jī)遇（但需要你進(jìn)行較大的變革）？如果答案是肯定的話，8．　? 你的組織對(duì)待這些問(wèn)題和機(jī)遇的緊迫感程度如何？ ? 是什么行為(而? 非言語(yǔ))使你得出這個(gè)結(jié)論？ ? 是什么導(dǎo)致或支持著這種行為及其背后的情感？考慮下列可能：組織以前所取得的成功；那些不? 能很好地對(duì)照外界參數(shù)來(lái)衡量組織當(dāng)前成就的系統(tǒng)；缺乏與客戶的接觸；一些脫離當(dāng)今市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的標(biāo)? 志；明顯的過(guò)剩，? 當(dāng)其他組織在大力削減成本的時(shí)候，? 你的組織卻在胡亂花錢；老板們過(guò)于把目光集中在組織內(nèi)部；沒(méi)有將本組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行廣泛共享；管理層過(guò)于樂(lè)觀，? 以至于脫離了現(xiàn)實(shí)世界；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，? 你的組織制定的總體業(yè)績(jī)衡量標(biāo)? 準(zhǔn)過(guò)低；一種不? 大鼓勵(lì)人們暢所欲言的組織文化；制定了錯(cuò)誤的子單位目標(biāo)，? 結(jié)果在整個(gè)組織業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，? 子單位的表現(xiàn)依然看起來(lái)不? 錯(cuò)。 9． 你該采取哪些具有戲劇性、能夠抓住人們的注意力、能為人們長(zhǎng)久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動(dòng)呢？ ? 你可以向人們展示一些已經(jīng)存在的事物嗎，? 比如說(shuō)一位對(duì)你的產(chǎn)品或服? 務(wù)感到不? 快的客戶？ ? 你能創(chuàng)造一些新的場(chǎng)景來(lái)突出問(wèn)題的嚴(yán)重性嗎，? 比如說(shuō)在“手套”或“畫(huà)像廊”案例當(dāng)中的做法那樣？ ? 你能采取一些間接的方式嗎——比如說(shuō)向一位老板展示他/她的下屬正在如何向他們/她們的下屬灌輸一種盲目的自滿心理？ ? 如果你從來(lái)沒(méi)有采取過(guò)我們上面提到的措施，? 你能找到一位已經(jīng)有過(guò)類似經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴嗎？ ? 提示：在思考這些問(wèn)題的過(guò)程中，? 我建議你盡量找到一種廉價(jià)而? 容易的方式。記住，? 你要管理的是整個(gè)組織，而? 該組織每天都要不? 斷地向客戶提供產(chǎn)品和服? 務(wù)。你要事實(shí)求是，? 但又要注意尋找和把握住機(jī)遇。 10． 要時(shí)刻保持警惕！　還要提醒你記住一點(diǎn)，如果聽(tīng)眾和時(shí)間都把握得非常好的話，一份好的分析報(bào)告（或者你對(duì)我們?cè)谏厦嬲劦降牡?點(diǎn)的問(wèn)題的回答）也可能非常有效。但如果這份報(bào)告沒(méi)有足夠的視覺(jué)沖擊力、沒(méi)有戲劇性、不夠吸引人、也無(wú)法讓人記住的話，它的作用將會(huì)非常有限�！　�

第1步：增強(qiáng)緊迫感

你要在組織內(nèi)部形成一種緊迫感，使人們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性，從而為即將啟動(dòng)的變革作好充分的準(zhǔn)備。

行得通的方式

?　　向別人展示一件非常吸引人，?　　并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際地看到、摸到并感受到的事物，?　　以此使他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性

?　　向人們展示來(lái)自企業(yè)外部的富有戲劇性的證據(jù)，?　　以此來(lái)表明企業(yè)進(jìn)行變革的重要性

?　　經(jīng)常尋找一些廉價(jià)而?　　容易的方式來(lái)降低組織中的自滿情緒

?　　永遠(yuǎn)不?　　要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在表現(xiàn)非常優(yōu)秀的組織當(dāng)中也不?　　例外

行不通的方式

?　　僅僅注重建立一個(gè)“理性”的商業(yè)案例，?　　只追求得到頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)，?　　只顧向前沖，?　　卻絲毫不?　　考慮企業(yè)內(nèi)部存在的可能會(huì)阻塞變革的情緒

?　　對(duì)緊迫感的必要性認(rèn)識(shí)不?　　足，?　　直接跳到為組織變革確立目標(biāo)?　　和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)

?　　過(guò)于強(qiáng)調(diào)危機(jī)的重要性，?　　相信如果沒(méi)有一次危機(jī)或燃燒的平臺(tái)的話，?　　組織變革就永遠(yuǎn)無(wú)法取得成功

?　　總是抱有這樣一種想法，?　　“我不?　　是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，?　　我能做的事情非常有限�！�

需要記住的案例故事

?　　得到老板的批準(zhǔn)

?　　記錄客戶抱怨情況的錄象帶

?　　當(dāng)美洲鱷在吞噬你的腳踝的時(shí)候

?　　會(huì)議室桌子上的手套

?　　CEO畫(huà)像廊

第2步驟　建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

緊迫感有助于幫助組建一支適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)整個(gè)變革流程，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成基本的團(tuán)隊(duì)工作。有了緊迫感之后，就會(huì)有更多的人愿意幫助提供領(lǐng)導(dǎo)工作——即使他個(gè)人可能會(huì)因此而不得不承受一定的風(fēng)險(xiǎn)。也會(huì)有更多的人愿意組織起來(lái)，即便他們?cè)诙唐趦?nèi)個(gè)人不會(huì)因此而得到任何形式的回報(bào)。但如果想要建立一支人選適當(dāng)，而且充滿信任、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成變革領(lǐng)導(dǎo)工作的話，你的組織還需要開(kāi)展一些其他的工作。這也正是我們將在第2步驟中談到的主要問(wèn)題。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)還不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候

步驟2中的一個(gè)普遍問(wèn)題就是：那些應(yīng)該推動(dòng)組織變革的人沒(méi)有盡到自己的職責(zé)，而且沒(méi)有人愿意直面眼前存在的問(wèn)題。

藍(lán)色 V 綠色

來(lái)自蓋里·洛卡特

沒(méi)有人希望承認(rèn)這一點(diǎn)，大家都拒絕談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題，但大家儼然已經(jīng)分成了兩個(gè)幫派，藍(lán)色幫和綠色幫。當(dāng)然，我們并沒(méi)有拳腳相向，因?yàn)樵��?jīng)有人告誡過(guò)我們，“我希望你們能彼此友好相待�！蔽覀儧](méi)有相互攻擊，唯一的原因就是因?yàn)橛小熬�察”在管著我們�?

所有這一切都是自合并之后開(kāi)始的。我們也知道，為了建立一家新的公司，我們必須相互配合，協(xié)調(diào)行動(dòng)。但這并不容易，因?yàn)殡m然外界大都認(rèn)為我們這一行業(yè)的公司之間沒(méi)有什么區(qū)別，但事實(shí)并非如此。我們兩家公司提供的是完全不同的產(chǎn)品，各自具有不同的長(zhǎng)處和短處，企業(yè)文化也各不相同。我們首先需要確定自己是想成為公司A還是公司B，然后使其成為現(xiàn)實(shí)。

沒(méi)有人愿意公開(kāi)談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題，但我們知道高級(jí)管理層是不會(huì)管這件事的。有些人去一家著名機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢。他們讀了一些偉大的書(shū)籍，會(huì)見(jiàn)了一些偉大的人物，得到了許多建議。他們共同起草文件，相互之間以禮相待。如果你走進(jìn)會(huì)議室，問(wèn)問(wèn)他們是否屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你得到的答案可能是，“當(dāng)然。我們屬于同一團(tuán)隊(duì)，有著共同的價(jià)值觀念，只要看看那些表格你就知道了。”但再一次地，這又是假象。

由于彼此之間缺少真誠(chéng)公開(kāi)的交流，召開(kāi)的會(huì)議也沒(méi)有取得什么明確的結(jié)果。即使人們有什么不滿，他們也不會(huì)坦誠(chéng)相見(jiàn)，相反，他們只是會(huì)把自己的真實(shí)情感隱藏起來(lái)。

你或許和人進(jìn)行過(guò)這樣的對(duì)話，其中對(duì)方會(huì)告訴你，“關(guān)于建立營(yíng)銷部門一事，我認(rèn)為杰里·強(qiáng)生是最佳人選。他有過(guò)16年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且成績(jī)相當(dāng)優(yōu)異。他非常擅長(zhǎng)X和Y，對(duì)Z也并不陌生�！边@是來(lái)自綠幫的某個(gè)家伙。當(dāng)然，杰里是一名綠幫成員。接著藍(lán)幫的一位成員就會(huì)說(shuō)，“好吧，聽(tīng)起來(lái)杰里是個(gè)不錯(cuò)的人選，但我們當(dāng)前這份工作的主要任務(wù)是這樣這樣，所以雖然杰里非常優(yōu)秀，但我擔(dān)心他在這一方面并沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)。顯然，弗萊德·瓊斯的經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富。”當(dāng)然，弗萊德·瓊斯是藍(lán)幫的一位成員。然后綠幫的一位成員又說(shuō)了，“你說(shuō)得的確有一定道理，但如果你仔細(xì)分析杰里的話——順便說(shuō)一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以這樣說(shuō)——你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)非常善于學(xué)習(xí)的家伙，所以我相信，他完全可以在很短的時(shí)間里學(xué)會(huì)完成這項(xiàng)工作所需要的所有技巧�！迸c此同時(shí)，你幾乎可以聽(tīng)到談話當(dāng)中的火藥味開(kāi)始變得越來(lái)越濃：“你們的人已經(jīng)占據(jù)了太多重要的工作崗位。如果這種形勢(shì)繼續(xù)下去的話，我們就不客氣了�！薄芭�，是嗎？你是想和我打一架嗎？現(xiàn)在的局面是七比五，我們占優(yōu)勢(shì)。你真的想干仗嗎？別忘了，我們這邊的帶頭人的綽號(hào)是‘劊子手’�！薄澳銈兲�過(guò)分了。我們的拉里也不是好惹的，他打起架來(lái)也是一把好手�！�

沒(méi)有人愿意，或者至少?zèng)]有人能夠想出一種辦法，來(lái)開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題。公司合并所帶來(lái)的政治斗爭(zhēng)非常復(fù)雜。在討論實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的時(shí)候，人們總是左右而言它。與此同時(shí)，公司所面臨的問(wèn)題正變得越來(lái)越嚴(yán)重。

兩家公司根本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)徹底的合并，合并之前所預(yù)測(cè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也成了一團(tuán)泡影。更為糟糕的是，公司的發(fā)展速度因此而大大降低——在當(dāng)今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)里，這絕對(duì)是一種找死的行為。的確，合并曾經(jīng)使公司的股票在較短的時(shí)間內(nèi)得到了實(shí)現(xiàn)了升值，但那只是曇花一現(xiàn)。

由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間存在著嚴(yán)重分歧，整個(gè)組織根本無(wú)法形成足夠的合力來(lái)進(jìn)行艱難而必要的實(shí)質(zhì)性變革。強(qiáng)烈的挫折感使得公司CEO曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)避開(kāi)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的念頭。但他知道，至少是出于本能，這是不可能的。因?yàn)榧词故且粋�(gè)天才也不可能擁有領(lǐng)導(dǎo)一家組織（小團(tuán)體例外）進(jìn)行變革所需要的時(shí)間、技能、關(guān)系、聲譽(yù)、領(lǐng)導(dǎo)力和精力。公司的其他人，也是出于挫折感，曾經(jīng)建議把將任務(wù)分成許多大塊，然后分派給不同的任務(wù)小組。但一兩的試驗(yàn)結(jié)果證明，這種方法的作用非常有限。如果連CEO都無(wú)能為力的話，下面的任務(wù)小組怎么可能完成任務(wù)呢？

大約一年之后，我們聘請(qǐng)了一位頗受尊重的主持人來(lái)主持公司的管理層會(huì)議。我們把公司的100名左右的頂級(jí)管理人員在西北大學(xué)的會(huì)議中心舉行了一場(chǎng)會(huì)議。在這次會(huì)議上，我們開(kāi)始第一次討論實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，當(dāng)然，也就是高級(jí)管理層本身的問(wèn)題。

主持人開(kāi)始努力想讓大家進(jìn)行真正的交流——可最終他本人都要發(fā)瘋了。他意識(shí)到，雖然與會(huì)人員都表現(xiàn)得彬彬有禮，而且非常注意自己的言辭，但大家其實(shí)都沒(méi)有涉及到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。所以我想，在他看來(lái)，如果大家都不能進(jìn)行自我反省的話，當(dāng)前管理層的這種一團(tuán)散沙的局面就根本無(wú)法得到徹底的解決——事實(shí)上，他也是這么說(shuō)的。所以，他首先就開(kāi)始討論公司內(nèi)部的兩派對(duì)立情況。

在主持人讓我們自由發(fā)言之后，第二天的會(huì)議就開(kāi)始充滿了“誠(chéng)實(shí)的對(duì)抗�！币坏┪覀冮_(kāi)始說(shuō)出自己的真實(shí)想法，管理問(wèn)題就被以一種前所未有的直接的方式提到議事日程上來(lái)——大家也就開(kāi)始了一種更為坦率的對(duì)話。人們開(kāi)始表達(dá)自己的真實(shí)想法�！拔覀兊挠^點(diǎn)是……”其他人也開(kāi)始表達(dá)自己真實(shí)的意見(jiàn)，一切都棒極了！會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，大家彼此之間已經(jīng)建立了一種真正的互相尊重。

就這樣，我們的“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”最終開(kāi)始成為一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，一切都還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。在我看來(lái)，這次會(huì)議只是為我們提供了一個(gè)良好的開(kāi)端。而且一旦雙方交流的渠道被打開(kāi)，它就很難再退回到原來(lái)的狀態(tài)。前面的道路還很漫長(zhǎng)，但這次會(huì)議給我們帶來(lái)了一個(gè)好的開(kāi)始，由它引發(fā)的更為坦誠(chéng)的對(duì)話將幫助公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員之間建立一種相互信任，并最終形成一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

很顯然，開(kāi)始的時(shí)候這家公司并沒(méi)有注意到第2步驟，但它及時(shí)地進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于“價(jià)值觀”的及時(shí)而理性的討論，并最終解決了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題。在兩個(gè)案例當(dāng)中，導(dǎo)致分裂的潛在情感因素、破壞組織建立一支足夠強(qiáng)大的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的因素、以及妨礙組織取得進(jìn)一步發(fā)展的因素都在很大程度上得到了避免。從這兩個(gè)案例當(dāng)中，我們也可以看出，要想避免這些因素，人們之間必須開(kāi)誠(chéng)布公、坦誠(chéng)相見(jiàn)；大家必須考慮到其他人的情感，同時(shí)又不會(huì)傷害到任何人。然后一支能真正領(lǐng)導(dǎo)變革的團(tuán)隊(duì)才得以（逐漸地）建立起來(lái)。

“藍(lán)幫與綠幫”案例當(dāng)中描述的細(xì)節(jié)可能并不具有代表性，但該公司所面臨的基本問(wèn)題還是具有普遍意義的。如果沒(méi)有一支強(qiáng)有力的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)就不可能進(jìn)行真正的大規(guī)模組織變革。無(wú)論團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別成員有多優(yōu)秀，一支人心離散的管理團(tuán)隊(duì)是不可能帶領(lǐng)公司取得變革成功的。即使公司的CEO是一位能夠力壓千鈞的英雄人物，他也無(wú)法完成全部的工作——由于時(shí)間和精力的限制，他不可能單憑一己之力而完成整個(gè)組織的變革領(lǐng)導(dǎo)工作。任務(wù)小組也沒(méi)有這個(gè)能力，如果你把領(lǐng)導(dǎo)公司變革的希望寄托在他們身上的話，那只能導(dǎo)致一場(chǎng)笑話——如果你是該小組成員的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這將是一個(gè)非常痛苦（而非滑稽）的過(guò)程。

在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，你需要的是其他東西。

藍(lán)幫對(duì)綠幫

看

一位非常可信的人開(kāi)始直面這個(gè)問(wèn)題——合并之后，并沒(méi)有一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)以前的兩種企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)整合。他正確地指出了組織內(nèi)部存在著兩支相互競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的團(tuán)隊(duì)，而管理層卻甚至都不愿意承認(rèn)這種問(wèn)題的存在——更不要說(shuō)去采取措施解決它了。當(dāng)他開(kāi)始鼓勵(lì)人們進(jìn)行公開(kāi)誠(chéng)實(shí)的交流的時(shí)候，更多的人也開(kāi)始公開(kāi)地討論組織所面臨的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。

感受

人們感到震驚。隨后有些人（第一次）開(kāi)始樂(lè)觀——他們最終將成功地解決這個(gè)問(wèn)題。挫折感和憤怒感開(kāi)始下降。

變革和看

逐漸地，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始就存在的問(wèn)題展開(kāi)誠(chéng)實(shí)的對(duì)話。這些對(duì)話并不容易，但它們確實(shí)發(fā)生了，而且是人們面對(duì)面地進(jìn)行交流（而非通過(guò)備忘錄的形式），所以小組中的每個(gè)人都看到了兩支團(tuán)隊(duì)之間的這種互動(dòng)。

感受

兩支團(tuán)隊(duì)之間的那種互不信任開(kāi)始削弱。一股樂(lè)觀的精神開(kāi)始慢慢增強(qiáng)；憤怒的情緒繼續(xù)減少。

變革

變革指導(dǎo)小組開(kāi)始變得越來(lái)越協(xié)調(diào)起來(lái)，逐漸由原來(lái)的兩派勢(shì)力轉(zhuǎn)化為一支團(tuán)隊(duì)

組建一支有效的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

一支強(qiáng)有力的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。首先它由適當(dāng)?shù)娜诉x組成，其次它體現(xiàn)出了一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所謂“適當(dāng)?shù)娜诉x”，就是指那些具有適當(dāng)?shù)募寄�、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織可信度、以及關(guān)系來(lái)處理某種具體形式的組織變革的人。這種人不一定是普遍意義上的“優(yōu)秀人選”，他也不一定是現(xiàn)有的高級(jí)管理委員會(huì)的成員。

對(duì)于那些選擇了錯(cuò)誤的人選的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這種情況的出現(xiàn)是有很多因素所導(dǎo)致的，其中最主要的就是歷史原因。正如我們?cè)凇八{(lán)幫/綠幫”中所看到的那樣，合并之后，公司的高層管理團(tuán)隊(duì)完全是一種權(quán)力政治的產(chǎn)物。在這種情況下，組織管理的過(guò)程中就不可避免地存在很多任人唯親的弊端。但在很多情況下，人們沒(méi)有直接面對(duì)歷史遺留的問(wèn)題，相反，我們對(duì)眼前的問(wèn)題采取了避而不談的態(tài)度。我們讓一支不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)來(lái)管理公司，或者我們會(huì)干脆把工作丟到其他地方。出于一種悲觀或譏諷的心理，我們可能會(huì)認(rèn)為這種逃避的做法是公司政治不可避免的結(jié)果。但事實(shí)并非如此。

新型而更富多樣性的團(tuán)隊(duì)

來(lái)自湯姆·斯倍科特

一段時(shí)間以來(lái)，我們公司一直處于一種不斷兼并收購(gòu)的狂潮之中，我們收購(gòu)了一些大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將它們整合到我們的業(yè)務(wù)運(yùn)作當(dāng)中。這是一種相當(dāng)成功的商業(yè)模式，我們因此非常成功，而公司也因此實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)足的發(fā)展。但現(xiàn)在，我們的收購(gòu)范圍已經(jīng)達(dá)到了極限——沒(méi)有其他公司可以供我們收購(gòu)了。剩下的同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都非常強(qiáng)大，我們根本沒(méi)有收購(gòu)它們的能力。結(jié)果，我們開(kāi)始考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型：將自己的公司由一家依靠兼并同化其他企業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)轉(zhuǎn)化為一家依靠組織成長(zhǎng)而取得發(fā)展的企業(yè)。這就要求我們?cè)诠�司的�?nèi)部運(yùn)作和客戶服務(wù)方式方面作出切實(shí)的變革。

我們的管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作傳統(tǒng)的以兼并為主導(dǎo)的商業(yè)模式時(shí)表現(xiàn)得非常出色。在隨著公司的商業(yè)模式開(kāi)始轉(zhuǎn)型，事情也開(kāi)始發(fā)生變化。我至今還記得去年秋天與我們的一位高級(jí)管理人員一起坐在咖啡館里的情景。他用一種非常柔和的聲音對(duì)我說(shuō)，“以前我們通常會(huì)兼并一家企業(yè)，然后不遺余力地將其整合到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，這是多么讓人激動(dòng)的事��！可現(xiàn)在不同了�！蔽矣X(jué)得這絕不只是他一個(gè)人在這么想，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都有這種感覺(jué)。談判、兼并、整合已經(jīng)不是那么重要了。我們現(xiàn)在需要的是一直能夠不斷地與龐大的員工群體進(jìn)行溝通，做到事事公開(kāi)，能夠處理很多軟性的問(wèn)題，并敢于授權(quán)給其他人來(lái)完成工作的管理團(tuán)隊(duì)。

以前那些建議談判團(tuán)隊(duì)和其他管理委員會(huì)的規(guī)模都很小，大家之間容易協(xié)調(diào)，也比較容易齊心協(xié)力。這些人加在一起有著數(shù)百年與銀行業(yè)打交道的經(jīng)驗(yàn)，他們的想法（甚至外表）看起來(lái)都非常相似。所以我們可以組建一些規(guī)模較小而同質(zhì)性卻很高的團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這家巨大而多樣化的公司實(shí)現(xiàn)向內(nèi)部增長(zhǎng)的巨大轉(zhuǎn)型。

如果杰克，我們的COO，聽(tīng)?wèi){這種局面繼續(xù)下去的話，我們的公司或許仍舊是由一群經(jīng)驗(yàn)和技能都非常相似的人來(lái)管理——即使他已經(jīng)替換了一些人來(lái)實(shí)現(xiàn)由外部成長(zhǎng)向內(nèi)部發(fā)展的轉(zhuǎn)變。我相信有一些人，可能是很多人，抱有這種希望。但事實(shí)卻并沒(méi)有按照他們期望的方向發(fā)展。

我仍然記得自己接到的那個(gè)由杰克的秘書(shū)打來(lái)的電話，她告訴我杰克想見(jiàn)見(jiàn)我�！拔覀兿Ｍ�你能參加我們的運(yùn)作委員會(huì)，”他告訴我。“你的視角非常獨(dú)特，而這對(duì)我們公司未來(lái)的發(fā)展是很有幫助的�！蔽腋械椒浅ｓ@訝和榮幸。管理委員會(huì)？我非常愿意成為這支團(tuán)隊(duì)的一份子。他又說(shuō)道，“你可以通過(guò)自己的努力來(lái)創(chuàng)造我們的未來(lái)。我們所處的這個(gè)行業(yè)很快就會(huì)度過(guò)它的轉(zhuǎn)型期，時(shí)間不多了。同時(shí)這對(duì)你來(lái)說(shuō)也是一個(gè)難得的機(jī)遇，我們認(rèn)為你應(yīng)該好好珍惜它�！边@的確是一次非常振奮人心的會(huì)議，我馬上簽了字——即使當(dāng)時(shí)我還沒(méi)有參加過(guò)任何的運(yùn)作管理委員會(huì)的例會(huì)。

如果說(shuō)我開(kāi)始時(shí)沒(méi)有完全理解自己為什么被邀請(qǐng)加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的話，第一次會(huì)議就給了我很好的解釋。會(huì)議室里各種各樣的人都有，簡(jiǎn)直令人震驚。公司的所有主要部門都有代表參加——財(cái)務(wù)部、人力資源部、公司事務(wù)部和IT部等等等等。他還選擇了四個(gè)地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)來(lái)自資產(chǎn)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)參加了這次會(huì)議。他從國(guó)際商務(wù)財(cái)務(wù)部選拔了四位主要領(lǐng)導(dǎo)人中的一個(gè)——在加入本公司前，此人曾經(jīng)為Goldman Sachs工作過(guò)一段時(shí)間。他的選拔范圍延伸到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而不只局限于那些直接向他匯報(bào)工作的人�？傮w上來(lái)說(shuō)，新的管理團(tuán)隊(duì)具有很大的多樣性，其成員也都擁有不同的背景，每個(gè)人都有著自己的觀點(diǎn)。新的團(tuán)隊(duì)不僅在人員技能上具有很大的多樣性，而且其結(jié)構(gòu)本身也在很大程度上體現(xiàn)出了這種多樣性。我們代表著整個(gè)公司。

毫無(wú)疑問(wèn)，管理這樣一支團(tuán)隊(duì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。但在杰克和其他一些人的領(lǐng)導(dǎo)之下，到目前為止，一切工作還都處于一種正常的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)之中。由于新的團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的多樣性，所以你不能指望凡事都能輕易地取得共識(shí)，而問(wèn)題也就在于此。在通常的談話中，我會(huì)說(shuō)一些類似的話，“公司取得發(fā)展的唯一途徑就是在職業(yè)培訓(xùn)上面加大投入。我們需要投資開(kāi)發(fā)一個(gè)新的在線學(xué)習(xí)項(xiàng)目。要想使我們的員工在這個(gè)正處于轉(zhuǎn)變時(shí)期的組織當(dāng)中取得成功，他們就必須掌握新的不同的技能。”這當(dāng)然會(huì)與約翰（他來(lái)自于財(cái)務(wù)部門）的觀點(diǎn)發(fā)生了抵觸。他會(huì)說(shuō)，“我不同意。我們需要進(jìn)一步降低成本，減少開(kāi)支。人員培訓(xùn)的問(wèn)題可以留待以后再加以解決。但首先我們需要理順整個(gè)流程�！碑�(dāng)然，從某種程度上來(lái)說(shuō)，我們兩個(gè)都沒(méi)錯(cuò)。所以我們必須進(jìn)行進(jìn)一步的溝通。最后，我們通常會(huì)得出一個(gè)更加平衡、更加富有創(chuàng)造性的解決方案。

我們依然處于組織變革的早期階段，但到目前為止，整個(gè)團(tuán)隊(duì)似乎干得非常不錯(cuò)，在一定程度上達(dá)到了我們的預(yù)期要求。我們正在開(kāi)始對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展方向進(jìn)行調(diào)整，以使其更加適應(yīng)當(dāng)前的新的形勢(shì)。推動(dòng)這場(chǎng)變革的團(tuán)隊(duì)將為整個(gè)公司帶來(lái)一種全新的理念，其結(jié)果將在很大程度上影響到公司的前途命運(yùn)。而且它所帶來(lái)的這個(gè)觀點(diǎn)將更加客觀而開(kāi)放，也更加富有創(chuàng)造性。而且，由于已經(jīng)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立了很高的威望和信譽(yù)，它將有能力把自己的意圖更加有力地傳達(dá)到公司的每一個(gè)角落——但我們需要進(jìn)行大量信息溝通的時(shí)候，這一特點(diǎn)就顯得非常重要了。

但在大多數(shù)情況下，人們都采取了放任自流的態(tài)度。最終的結(jié)果就是形成了一個(gè)無(wú)法真正領(lǐng)導(dǎo)變革的小組——即便小組成員從個(gè)體上來(lái)講都非常“優(yōu)秀”。

在大多數(shù)非常成功的組織變革當(dāng)中（比如說(shuō)我們上面談到的這個(gè)案例），有效的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都是通過(guò)下列方式建立起來(lái)的：

1．　　一個(gè)具有強(qiáng)烈緊迫感的個(gè)人通常會(huì)帶動(dòng)第一個(gè)人。

2．　　然后他會(huì)選擇適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)，3．　　為了使整個(gè)團(tuán)隊(duì)具備4．　　所有必要的素質(zhì)，5．　　他需要選拔各種各樣的人才，6．　　這些人必須：

?　　對(duì)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)外面的情況有一定了解（這是確立目標(biāo)?　　的一個(gè)基本條件）

?　　在組織內(nèi)部具有一定的可信度、關(guān)系和地位（這是將目標(biāo)?　　傳達(dá)到整個(gè)公司的一個(gè)必要條件）

?　　對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制有一定的了解（只有這樣，?　　他才能消除那些防止授權(quán)的因素，?　　從而?　　使執(zhí)行人員能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?　　采取必要的行動(dòng)）

?　　與規(guī)劃、組織和控制相關(guān)的正式的權(quán)威和管理技能（這是幫助企業(yè)取得短期成效的一個(gè)必要條件）

?　　與目標(biāo)?　　、溝通和激勵(lì)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)技能（這對(duì)變革流程的幾乎所有方面都是必要的）

7．　　在組建團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，8．　　你需要拉入人才，而9．　　且在有些情況下，10．　　你還需要把一些人推出去。

?　　所謂“拉入”人才，?　　就是指?　　你要讓其他人意識(shí)到被選中的人所做的工作是非常重要的，而?　　且他們應(yīng)該受到必要的尊重。然后人們就會(huì)理解為什么他們會(huì)被選中。更為重要的是，?　　他們會(huì)因此而?　　受到觸動(dòng)。所以他們會(huì)感到一種激勵(lì)，?　　在接到任命的時(shí)候就會(huì)更加欣然——而?　　不?　　再會(huì)驚呼“哦，?　　天呢，?　　又要加入一個(gè)任務(wù)小組！”在那些非常成功的變革當(dāng)中，?　　即使已經(jīng)在指?　　導(dǎo)小組中待了一段時(shí)間的人也會(huì)因此而?　　受到激勵(lì)。人們依然會(huì)被“拉入”一個(gè)指?　　導(dǎo)小組來(lái)推動(dòng)組織變革。

?　　類似地，?　　隨著新的充滿多樣性的小組所受到的壓力不?　　斷加大，?　　人們就會(huì)被重新拉回到小組當(dāng)中，?　　在這個(gè)過(guò)程中，?　　他們會(huì)采取一些能夠?qū)е履撤N信念和責(zé)任感的行動(dòng)。在“新型而?　　更加富有多樣性的團(tuán)隊(duì)”當(dāng)中，?　　杰克在開(kāi)始的時(shí)候表現(xiàn)這些行為的核心任務(wù)，?　　然后他得到了其他人的幫助。

?　　如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成有問(wèn)題的話，?　　拉入就意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要采取措施來(lái)糾正問(wèn)題——即便這有時(shí)會(huì)意味著你要開(kāi)除一些人，?　　或者完成一些艱難而?　　充滿感情的行動(dòng)。在這種形勢(shì)下，?　　安于現(xiàn)狀和沉湎于過(guò)去都是沒(méi)有意義的。

11．　　在大型的組織當(dāng)中，12．　　隨著組織變革的不13．　　斷開(kāi)展，14．　　一些級(jí)別相對(duì)較低的新的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始形成。這些團(tuán)隊(duì)的任務(wù)主要是推動(dòng)本單位內(nèi)部的組織變革。一旦企業(yè)的各個(gè)級(jí)別的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始形成，15．　　推動(dòng)企業(yè)變革的組織的稱呼就應(yīng)該由“指16．　　導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸?7．　　導(dǎo)聯(lián)盟”——因?yàn)槲覀兒苌贂?huì)把一個(gè)50人或500人的組織稱為“小組”。如果一次大的躍進(jìn)只是為了幫助大型組織中的一個(gè)部門，18．　　或者一家小型企業(yè)的所有部門，19．　　取得進(jìn)步的話，20．　　那一個(gè)指21．　　導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或許就足夠了。

在很多情況下，這種模式（甚至是近似的模式）并不多見(jiàn)。任務(wù)小組的問(wèn)題具有很大的普遍性，尤其是在系統(tǒng)項(xiàng)目當(dāng)中，你會(huì)經(jīng)常看到這種情況：一家公司的執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)了一個(gè)筆數(shù)千萬(wàn)美元的開(kāi)支，然后把責(zé)任和任務(wù)交托給了一支由十二個(gè)人（這些人大都來(lái)自組織內(nèi)部）組成的任務(wù)小組。當(dāng)你就這種做法征求執(zhí)行官們的意見(jiàn)時(shí)，他們會(huì)說(shuō)，“這些人懂技術(shù)。所以這項(xiàng)工作必須由他們負(fù)責(zé)�！比缓笕蝿�(wù)小組的成員就開(kāi)始專心完成自己的工作，但并沒(méi)有人指望他們能制定出項(xiàng)目目標(biāo)，事實(shí)上，他們也沒(méi)有。而當(dāng)他們?cè)噲D就自己的目標(biāo)或計(jì)劃與別人進(jìn)行溝通的時(shí)候，很多人都認(rèn)為他們的目標(biāo)或計(jì)劃是不可信的，有的甚至采取視而不見(jiàn)的態(tài)度。當(dāng)他們遇到障礙的時(shí)候——一個(gè)受到威脅的中級(jí)管理層，錯(cuò)誤的補(bǔ)償公式，一個(gè)始終持抵制態(tài)度的執(zhí)行副總裁——他們就會(huì)感到巨大的挫折，并開(kāi)始尋求讓更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)幫助解決這個(gè)問(wèn)題。但高級(jí)管理層正在忙于其他事務(wù)——這不關(guān)他們的事，他們不是軟件設(shè)計(jì)師——所以他們根本不會(huì)采取任何實(shí)質(zhì)性的措施（即使有的話，也是非常緩慢的）來(lái)幫助技術(shù)人員解決當(dāng)前的問(wèn)題。其他人則會(huì)做得更少，因?yàn)闆](méi)人愿意為這支任務(wù)小組而犧牲自己的利益，尤其是當(dāng)他們懷有這樣的疑問(wèn)的時(shí)候：“如果這次變革非常重要的話，為什么我們真正的老板不親自過(guò)問(wèn)呢？”

意識(shí)到個(gè)人和委員會(huì)存在的問(wèn)題之后，倍受挫折的系統(tǒng)顧問(wèn)常常就會(huì)被推到復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)當(dāng)中，他們將因此而與各種贊助商、跨部門的任務(wù)小組、所有者團(tuán)隊(duì)或所有者們打交道。這些復(fù)雜的結(jié)構(gòu)通常比單一而軟弱的委員會(huì)要更為有效——實(shí)際上，這也正是人們之所以會(huì)使用它們的原因。但這種方式的效果通常也十分有限。因?yàn)檫@些管理系統(tǒng)雖然非常復(fù)雜而龐大，但它們卻很少是處于企業(yè)的權(quán)力核心，所以也很少掌握真正的權(quán)力。在大多數(shù)情況下，這些管理系統(tǒng)只是一種表面的覆蓋物，它們實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的正式和非正式的各種關(guān)系——正是這種關(guān)系使得整個(gè)組織得以正常運(yùn)作。使用這種方式的時(shí)候，你的感覺(jué)就像是坐在房頂上，試圖把一部極為復(fù)雜的機(jī)器穿過(guò)煙囪來(lái)挪動(dòng)屋子里的家具。而且在大多數(shù)情況下，撐起這堆覆蓋物的都是一些已經(jīng)有了全職工作的人。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己所處于的結(jié)構(gòu)運(yùn)作出現(xiàn)問(wèn)題，而且這是一份吃力不討好的工作的時(shí)候，他們常常就會(huì)想方設(shè)法盡可能地在這項(xiàng)工作上減少時(shí)間和精力的投入。這就會(huì)使得結(jié)構(gòu)的運(yùn)作情況更加惡化。而且復(fù)雜的覆蓋物通常會(huì)加重公司內(nèi)部的官僚氣息。這會(huì)大大降低決策過(guò)程。當(dāng)情況發(fā)展到極端的時(shí)候，這些覆蓋物看起來(lái)就會(huì)非常愚蠢。就好比有一對(duì)夫妻，當(dāng)他們的孩子需要學(xué)習(xí)一些新的技能的時(shí)候，他們卻提出了一份需要由國(guó)家兒童服務(wù)局、教育部和州長(zhǎng)的新技能任務(wù)小組來(lái)共同協(xié)作的解決方案。這難道不是一件很愚蠢的事情嗎？

即使目標(biāo)明確了，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式也可能由于過(guò)于機(jī)械而最終歸于失敗�！澳悻F(xiàn)在屬于這個(gè)新團(tuán)隊(duì)了。這是日程安排。你的工作是……”一些很重要的問(wèn)題卻始終沒(méi)有得到解決：“這樣做的目的是什么？我們能成功嗎？這對(duì)我有什么要求？我能提供你們所需要的東西嗎？如果項(xiàng)目失敗的話，它將對(duì)我的職業(yè)生涯產(chǎn)生怎樣的影響？”在“新團(tuán)隊(duì)”案例當(dāng)中，杰克似乎對(duì)這些問(wèn)題表現(xiàn)出了充分的敏感。他考慮到了人們的感受——弱化那些消極的因素（比如說(shuō)懷疑，恐懼等），并注意激發(fā)出積極的因素（比如說(shuō)樂(lè)觀和自豪等）。在“藍(lán)幫/綠幫”當(dāng)中，人們圍繞“價(jià)值觀”進(jìn)行了公開(kāi)而富有理性的討論，這顯然就沒(méi)有考慮到感受的成分。

與生活中的許多挑戰(zhàn)不同的是，這些問(wèn)題常常是可以得到避免的。它不同于自然界的颶風(fēng)驟雨，那些都是你無(wú)法控制的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的許多問(wèn)題都是人為的，一旦發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的存在，你就可以通過(guò)及時(shí)采取措施來(lái)解決問(wèn)題，這就是理解的力量。部門總裁可以學(xué)習(xí)和使用這些教訓(xùn)，即使低于他兩個(gè)級(jí)別的員工也可以幫助自己的總裁學(xué)習(xí)這些教訓(xùn)。但這就要求他們?cè)谡f(shuō)服自己的總裁的時(shí)候要注意方式，記�。涸谶@個(gè)過(guò)程中，可以看到的場(chǎng)景通常遠(yuǎn)比詳實(shí)而枯燥的備忘錄更加有效。

信任的問(wèn)題

由適當(dāng)?shù)娜诉x組成的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是進(jìn)行變革的必要條件，但卻不是充分條件。這支團(tuán)隊(duì)同時(shí)還必須能夠進(jìn)行很好的協(xié)作。其中一個(gè)主要的問(wèn)題就是信任度的問(wèn)題。

雖然許多企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)成員都不愿意公開(kāi)承認(rèn)這一點(diǎn)，但事實(shí)是，他們之間往往缺乏相互信任。如果所要進(jìn)行的工作只是例行公事性的任務(wù)，或者只是一些規(guī)模不大、而且可以慢慢進(jìn)行的變革的話，信任的缺乏可能不會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題。但對(duì)于那些需要在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界里迅速進(jìn)行組織變革的企業(yè)來(lái)說(shuō)，信任的缺乏就會(huì)成為一個(gè)大問(wèn)題。如果團(tuán)隊(duì)成員之間互相不信任，試問(wèn)你怎么可能為即將進(jìn)行的組織變革確立明確而理智的目標(biāo)呢？在進(jìn)行小組討論的時(shí)候，人們首先就會(huì)在小組內(nèi)部劃分出許多不同的小組，而且相互之間充滿懷疑和排斥，大家進(jìn)行的只能是一些無(wú)關(guān)痛癢的討論，最終根本無(wú)法產(chǎn)生任何聰明的戰(zhàn)略。

在下面的案例當(dāng)中，我們會(huì)清楚地看到這一問(wèn)題，以及相應(yīng)的解決方案。在讀完前兩段之后，你可以預(yù)測(cè)一下，結(jié)果會(huì)是怎樣的呢？

Mollo將軍和我正在水中漂流

來(lái)自羅蘭·德·烏里斯

戰(zhàn)斗結(jié)束了，我們知道雙方無(wú)論如何要繼續(xù)合作下去。這是一段經(jīng)過(guò)談判之后得來(lái)的合平，沒(méi)有一方能夠?qū)⒆约旱囊庵緩?qiáng)加于另一方。我們現(xiàn)在需要建立一個(gè)新的國(guó)家和一支新的軍隊(duì)。我們剛剛將七支軍隊(duì)合并成了一支統(tǒng)一的國(guó)防力量，而我的任務(wù)則是要帶領(lǐng)一隊(duì)軍官來(lái)制定目標(biāo)、戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃。

我們把組成新南非軍團(tuán)的七支軍隊(duì)的代表召集到了一起。這七支軍隊(duì)分別是：種族隔離政府的國(guó)防軍，兩支解放陣線軍隊(duì)，以及四支來(lái)自本國(guó)的軍隊(duì)。當(dāng)時(shí)南非一直處于混戰(zhàn)狀態(tài)，各方各派紛爭(zhēng)不斷，相互攻擊是常有的事，到處都充滿了危險(xiǎn)因素，我本人就曾經(jīng)踩上過(guò)一只地雷，它幾乎把我的指揮車炸得粉碎，直到現(xiàn)在，我身上依然留有幾塊傷疤�？涩F(xiàn)在，這些曾經(jīng)致對(duì)方于死地而后快的夙敵卻突然要在一起創(chuàng)建一個(gè)統(tǒng)一的組織，其難度可想而知。

第一次會(huì)議的情形我至今還歷歷在目：我們都是職業(yè)軍人，所以大家并沒(méi)有通過(guò)大喊大叫的方式來(lái)表達(dá)自己的意見(jiàn)，從某種角度上來(lái)說(shuō)，實(shí)際情形恰恰相反（或者可以說(shuō)是更為糟糕），大家言語(yǔ)之間表現(xiàn)得非常合作�！靶蝿�(shì)不同了，我們需要確立新的目標(biāo)，制定新的秩序，這也就要求我們大家之間必須相互信任，開(kāi)誠(chéng)相見(jiàn)�！边@話聽(tīng)起來(lái)很不錯(cuò)，但卻并非發(fā)自內(nèi)心。

每個(gè)人都小心翼翼，相互之間充滿了警惕和猜忌，毫無(wú)坦誠(chéng)和信任可言。在我看來(lái)，如果不能及時(shí)消除這樣，大家即使在一起花上一年時(shí)間也不會(huì)有任何結(jié)果，而且說(shuō)不定情況反而會(huì)變得更糟。當(dāng)會(huì)議沒(méi)有解決任何問(wèn)題，或者解決問(wèn)題的速度不夠快的時(shí)候，大家就開(kāi)始互相埋怨。人就是如此，當(dāng)觀點(diǎn)相同的人聚集到一起的時(shí)候，他們?cè)瓉?lái)的觀點(diǎn)就會(huì)進(jìn)一步得到加強(qiáng)。很明顯的是，大家之間的仇恨很可能會(huì)再度暴發(fā)，其后果是不言而喻的。

在第二次會(huì)議上，我私下作出了一個(gè)決定——根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況，我認(rèn)為這是非常必要的，因?yàn)槿绻�不能學(xué)會(huì)相互信任的話，我們就根本不可能建立一個(gè)統(tǒng)一的組織。當(dāng)然，這是非常困難的，但我們別無(wú)選擇。所以我向大家坦陳了自己的觀點(diǎn)：“根據(jù)我方的觀點(diǎn)，新的軍隊(duì)?wèi)?yīng)該繼續(xù)保持國(guó)防軍的傳統(tǒng)。他們只是希望我能夠使所有其他人都像他們那樣，而不是要實(shí)現(xiàn)真正的聯(lián)合。”在演說(shuō)的最后，我說(shuō)道，“這種情況并不是我所希望的。對(duì)我來(lái)說(shuō)，它沒(méi)有任何意義，完全是一種錯(cuò)誤的想法，我堅(jiān)決反對(duì)�！�

你或許會(huì)認(rèn)為我的這種做法是非常不理智的，誰(shuí)知道它會(huì)帶來(lái)什么后果呢——即使當(dāng)時(shí)沒(méi)有人表示意見(jiàn)，但隨后的一個(gè)星期內(nèi)可能產(chǎn)生的反應(yīng)將更加讓人難以預(yù)料——無(wú)論是對(duì)我還是對(duì)我所在的團(tuán)體而言，它都不會(huì)帶來(lái)任何好處。但難道我做錯(cuò)了嗎？如果一個(gè)人一輩子只是在謹(jǐn)慎翼翼地明哲保身，那樣的生命還有什么意義呢？

在我的這番發(fā)言結(jié)束之后，大家的談話方向立刻有了一些明確的方向，一些人開(kāi)始講述類似的故事！一旦一個(gè)人站出來(lái)說(shuō)出了自己的真心話，其他的人也就紛紛效仿。比如說(shuō)，有人承認(rèn)，“我們這邊也不希望實(shí)現(xiàn)真正的聯(lián)合�！边�有人說(shuō)，“我們這邊也有些人希望此次合作能夠按照有利于我們的方向發(fā)展，他們希望大家在確定新目標(biāo)的時(shí)候能夠更多地參照他們以前的目標(biāo)�！本瓦@樣，大家開(kāi)始紛紛表明了自己的立場(chǎng)。當(dāng)然，并非所有的人都是這樣，但和前次會(huì)議相比，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展。

在這次會(huì)議上，我們開(kāi)始朝著正確的方向邁出了一小步。

這次會(huì)議之后，我們開(kāi)始舉行一些活動(dòng)來(lái)加深大家彼此間更深層次的了解，其中一項(xiàng)活動(dòng)就是定期野營(yíng)。每個(gè)人都喜歡這項(xiàng)活動(dòng)，夜幕降臨的時(shí)候，大家圍坐在篝火旁，講述一些有趣的戰(zhàn)爭(zhēng)故事——一些人比其他人更擅長(zhǎng)這一點(diǎn)，但我們大家總算有了深層次的交流。一段時(shí)間以后，我們開(kāi)始討論自己以前與對(duì)方作戰(zhàn)時(shí)所采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。有時(shí)我們甚至?xí)�分成幾個(gè)小組，大家可以獨(dú)自交談，以加深彼此間的了解。

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是一次海難，當(dāng)時(shí)我們乘坐的小船在海上遭遇了傾覆，把我和索里拋進(jìn)了茫茫大海。索里是國(guó)民解放軍Spear部隊(duì)的一名高級(jí)指揮官。我們兩個(gè)趴在救生筏上漂流了一段時(shí)間之后，他突然盯著我，對(duì)我說(shuō)道，“我不會(huì)游泳�！蔽腋嬖V他，“別擔(dān)心，在游泳方面我可是把好手，我會(huì)照顧你的�！苯酉聛�(lái)的情形相比你也能想象，我們兩個(gè)人漂流在無(wú)邊的大海上，互相依偎，相依為命。

在經(jīng)歷了一個(gè)多小時(shí)的漂流之后，我們最終得救了。在這一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間里，為了打發(fā)時(shí)間，我們都向?qū)Ψ街v述了一些戰(zhàn)爭(zhēng)故事。我已經(jīng)不記得當(dāng)時(shí)具體的情形了，但我們所講述的故事都是非常私人化的：我們討論了各自的家庭，以及作為一名職業(yè)軍人，我們所作出的犧牲；我們討論了自己對(duì)導(dǎo)致我們國(guó)家分裂的種族問(wèn)題的看法；我們還討論了融合兩種文化所面臨的種種困難。

坦誠(chéng)的對(duì)話，露營(yíng)篝火旁的交談，以及在大海上的漂流——這一切都把我們雙方的距離拉得越來(lái)越近�！拔覀円郧翱墒怯�致對(duì)方而后快的敵人啊，”每次想到這一點(diǎn)，我都不僅為我們現(xiàn)在的友情感到驚訝。

每次當(dāng)我們遇到問(wèn)題，無(wú)法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候，我建議大家多想想這個(gè)故事。

這是一個(gè)頗富戲劇性的故事，它反映了一種關(guān)于如何建立信任（無(wú)論在什么情況下）的基本方式。從這個(gè)故事中，我們可以總結(jié)出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

?　　通過(guò)以身作則來(lái)告訴人們當(dāng)前應(yīng)該采取哪些行動(dòng)（比如說(shuō)，?　　在上面這個(gè)案例當(dāng)中，?　　一位指?　　揮官在第二次會(huì)議上的陳詞）；

?　　采取行動(dòng)的時(shí)候要注意能夠影響到聽(tīng)眾的感情（比如說(shuō)，?　　“這完全是一種錯(cuò)誤的想法，?　　我堅(jiān)決反對(duì)。”）；

?　　當(dāng)大家的行為開(kāi)始發(fā)生變化的時(shí)候，?　　你要通過(guò)更多的方式和活動(dòng)來(lái)鞏固和加深大家新的行為方式（比如說(shuō)，?　　圍坐在篝火旁）；

?　　當(dāng)具有轉(zhuǎn)折性的事件發(fā)生的時(shí)候，?　　你要及時(shí)把握機(jī)會(huì)，?　　然后將其轉(zhuǎn)化為一個(gè)生動(dòng)而?　　富有戲劇性的故事，?　　并把這個(gè)故事盡可能地告訴更多的人（比如說(shuō)，?　　“我們兩個(gè)人趴在一個(gè)救生筏上，?　　相依為命，?　　休戚與共�！保�；

?　　通過(guò)所有這些步驟，?　　幫助人們相信并感覺(jué)到改變是可能的，而?　　且大家能夠彼此協(xié)作，?　　并進(jìn)而?　　建立一個(gè)偉大的組織。

事實(shí)上，在很多情況下，人們采取這些措施的背景都遠(yuǎn)沒(méi)有“莫羅將軍”的故事里面所描述的那樣富有戲劇性。“藍(lán)幫/綠幫”當(dāng)中的主要人物也采取了相似的基本準(zhǔn)則：在我們上面列出的五條經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，前面兩條發(fā)生在大學(xué)的會(huì)議上，后面三條則發(fā)生在這次會(huì)議結(jié)束之后。

這里真正的關(guān)鍵并不是管理意義上的“組織”。雖然人們經(jīng)常說(shuō)“那些人需要被組織起來(lái)，”但他們所指的并不是正式的權(quán)威或者對(duì)對(duì)于某一狀態(tài)的服從。因?yàn)槿绻�缺乏信任的話，�?quán)威和服從都是沒(méi)有意義的。而對(duì)于一個(gè)要指導(dǎo)大規(guī)模變革的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，一旦權(quán)威和服從缺乏意義，整個(gè)變革就很可能歸于失敗。

會(huì)議的機(jī)制

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作以及團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和情感責(zé)任問(wèn)題都可能受到很多因素的影響。來(lái)自外部的個(gè)體或者團(tuán)隊(duì)中那些不值得信任的成員都可能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)走向毀滅。在影響團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的諸多因素當(dāng)中，其中一個(gè)最為微妙（但同樣重要）的因素就是會(huì)議機(jī)制。

大家聚集到一起參加會(huì)議的頻率有多高，每次會(huì)議持續(xù)的時(shí)間有多長(zhǎng)？在正式的會(huì)議之外，你們又做了哪些工作？你們歡迎非團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議嗎？如果是的，你們?cè)谑裁磿r(shí)候歡迎過(guò)什么人參加過(guò)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議？如果會(huì)議的格式錯(cuò)誤的話，大家的挫折感就會(huì)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員之間的信任就會(huì)崩潰，從而最終指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也就會(huì)變得名不符實(shí)。反之，如果會(huì)議的格式正確的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)被凝聚成一股足夠強(qiáng)大的力量來(lái)完成必要的工作。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)還處于初期的建立階段的時(shí)候，計(jì)劃不周的會(huì)議結(jié)構(gòu)實(shí)際上是有害的。很多非常聰明的人都會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)犯下錯(cuò)誤。他們把一些優(yōu)秀的人才聚集在一起，因?yàn)榇蠹抑�間存在一定的信任和默契，他們能夠馬上進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的討論。在對(duì)所有的要點(diǎn)一一討論之后，他們會(huì)再次回到第一點(diǎn)（因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，這是非常重要的）。而且他們會(huì)把討論一直不停地進(jìn)行下去——直到變得讓人無(wú)法忍受。

下面的會(huì)議

來(lái)自羅斯·迪威特

在經(jīng)過(guò)大范圍的斟選之后，我們選擇了五十五個(gè)人來(lái)分別領(lǐng)導(dǎo)自己所在地區(qū)的變革。這支小組的第一次會(huì)議在悉尼市中心最豪華的一家酒店舉行的。一些路程較遠(yuǎn)的人星期四晚上到達(dá)，這就使得他們有時(shí)間進(jìn)行相互了解，并在酒店酒吧里交換自己的看法。星期五的時(shí)候，大家開(kāi)始在酒店的會(huì)議室里就自己在領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革的過(guò)程當(dāng)中所發(fā)揮的作用進(jìn)行更為正式的交流。我們的第二次會(huì)議所采用的格式也是大致如此，只是會(huì)議的地點(diǎn)改在了墨爾本。

在參加第一次會(huì)議的時(shí)候，大家都為自己能夠被選中作為一名領(lǐng)導(dǎo)變革的核心成員而激動(dòng)不已，整個(gè)會(huì)議也充滿了熱烈的氣氛。我們討論了組織的發(fā)展方向，并就如何提高整個(gè)企業(yè)的客戶關(guān)懷程度等問(wèn)題進(jìn)行了激烈的大腦風(fēng)暴。但在第二次會(huì)議和第三次會(huì)議上，大家之間的討論就開(kāi)始變得有些雜亂無(wú)章。一個(gè)人說(shuō)，“我有一個(gè)不錯(cuò)的想法，它能夠讓客戶在進(jìn)入我們的辦公室的時(shí)候有一種家的感覺(jué)，具體的做法是：我們讓服務(wù)人員帶上名稱標(biāo)簽，這樣客戶就可以知道他們的名字�！绷硗庖粋�(gè)人可能會(huì)說(shuō)，“對(duì)，而且我們還應(yīng)該對(duì)辦公室進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使它們不再那么正式。我們可以為客戶設(shè)立一些閱讀區(qū)，使他們能夠更好地了解我們的服務(wù)，而且我們還要為所有的服務(wù)人員配備自己的辦公桌�！比缓笥钟腥苏f(shuō)道，“我不同意你們的觀點(diǎn)。在我看來(lái)，如果想提高客戶服務(wù)質(zhì)量的話，我們應(yīng)該改變他們的工作方式。首先我們需要做的就是廢除900頁(yè)的HR政策手冊(cè)�！彼�的這一提議馬上遭到了反對(duì)，“不不，要想使我們的服務(wù)人員真正改變服務(wù)質(zhì)量的話，我們就需要制定新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。具體來(lái)說(shuō)，我們需要根據(jù)新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)人們�！�

大家各抒己見(jiàn)，討論的話題也不時(shí)轉(zhuǎn)換，就這樣，一天會(huì)議下來(lái)，我們沒(méi)有涉及到任何實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容——這是一件相當(dāng)令人沮喪的事情。我們?cè)噲D通過(guò)投票的方式來(lái)確定哪些是需要首先討論的問(wèn)題的，但并沒(méi)有產(chǎn)生任何實(shí)際的效果。大家剛開(kāi)始的那股工作熱情很快就消失殆盡。從某種程度上來(lái)說(shuō)，大家依然被鎖定在傳統(tǒng)的命令—控制型的會(huì)議風(fēng)格當(dāng)中。而且大家每個(gè)人都在試圖命令和控制其他人！

在大約第五次會(huì)議上，我們嘗試采用了一種新的方式。首先，我們將會(huì)議日程安排為一天半（而不再是一天）。當(dāng)大家到齊之后，我們給每個(gè)人發(fā)了一份關(guān)于今后兩天活動(dòng)的詳細(xì)日程表。在日程表的最上方，我們列出了一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)管理。

在第一天的活動(dòng)中，CEO開(kāi)始強(qiáng)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)改變工作重點(diǎn)并相互協(xié)作以達(dá)成共識(shí)的重要性�！拔覀儨�(zhǔn)備嘗試一些新的東西，大家提出了許多很好的意見(jiàn)，但當(dāng)前對(duì)我們來(lái)說(shuō)，更重要的是馬上采取行動(dòng)�！睆拇艘院螅�我們開(kāi)始在每次會(huì)議上討論一個(gè)重要的話題，這種情況將持續(xù)一天半。而且在必要的時(shí)候，我們將請(qǐng)一位主持人來(lái)保持會(huì)議的方向。

那天早晨剩下的時(shí)間里，我們開(kāi)始請(qǐng)一位嘉賓發(fā)言人談?wù)摬煌�的業(yè)績(jī)管理方式。這種做法一下子打開(kāi)了我們的思路，許多新的想法也開(kāi)始跳進(jìn)人們的大腦。然后我們開(kāi)始討論在業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)變革的過(guò)程中我們可能遇到的問(wèn)題。我們用下午的時(shí)間討論了下一步的工作步驟。大家認(rèn)為我們首先應(yīng)該在員工中間開(kāi)展一項(xiàng)調(diào)查，了解一下，在他們心目中，我們最需要改進(jìn)的領(lǐng)域是哪里。

第二天，我們開(kāi)始討論了下一步運(yùn)作的具體時(shí)間表，把需要做的工作分布到今后的幾個(gè)星期當(dāng)中。我們還確定了（在大多數(shù)人看來(lái)）下次會(huì)議的核心問(wèn)題，然后讓幾位團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備這一話題的文件，并在下次會(huì)議召開(kāi)之前一周的時(shí)間里將資料分發(fā)給大家。

在以后的會(huì)議當(dāng)中，我們繼續(xù)使用了這種方式。每次會(huì)議的時(shí)間都是一天半。第一天的時(shí)候都要邀請(qǐng)一位嘉賓發(fā)言人；第二天的會(huì)議上則會(huì)比較具體地就后面的步驟展開(kāi)討論。對(duì)于那些比較復(fù)雜的問(wèn)題，我們將分配給一些規(guī)模更小的小組進(jìn)行細(xì)致地分析和規(guī)劃。這些小組然后會(huì)在下一次會(huì)議上將自己的進(jìn)度報(bào)告給整個(gè)指導(dǎo)小組。

適應(yīng)這種會(huì)議方式通常需要一定的時(shí)間，但大家很快就發(fā)現(xiàn)：一旦偏離了這種方式，我們的效率立刻就大打折扣。

如果這時(shí)有一位局外人突然加入的話，他很可能會(huì)為我們的會(huì)議效率感到驚訝，因?yàn)槲覀儚牟慌茴}，雖然大家都很忙碌，而且為了參加會(huì)議很多人還要長(zhǎng)途奔波，但一旦進(jìn)入會(huì)議室，我們的討論馬上進(jìn)入正題。而且一段時(shí)間之后，隨著人們開(kāi)始對(duì)這種流程產(chǎn)生了信心，彼此之間也有了更多的信任，這種會(huì)議方式也變得更加容易控制和把握了。

最后我們終于把這支由不同地域、規(guī)模龐大的人群組織成了一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，其間共耗費(fèi)了九個(gè)月時(shí)間，但回報(bào)是驚人的。我們整個(gè)組織的面目都煥然一新。

安排不當(dāng)?shù)臅?huì)議則會(huì)破壞人們之間的信任，尤其是在一支團(tuán)隊(duì)的組建初期。上面的案例為我們提供了一個(gè)簡(jiǎn)單卻非常聰明的解決這種問(wèn)題的方式。關(guān)鍵是專注和規(guī)范。每次會(huì)議都要有一個(gè)集中的話題，而且在正式的會(huì)議之前，大家一定要經(jīng)過(guò)認(rèn)真的準(zhǔn)備。確保每一步驟都非常清晰。要找一個(gè)非�？尚诺娜酥鞒謺�(huì)議。在“下面的會(huì)議”當(dāng)中，當(dāng)人們采用了這種方式之后，隨后的討論就變得簡(jiǎn)單有效起來(lái)，人們的挫折感也被大大降低，而團(tuán)隊(duì)作業(yè)所必需的信任感也就得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。

這種會(huì)議方式是簡(jiǎn)單而有效的，但是它應(yīng)該如何開(kāi)始呢？討論表決的方式是絕對(duì)行不通的，事實(shí)證明，在大多數(shù)情況下，你應(yīng)該首先讓人們看到它的實(shí)際作用，讓人們意識(shí)到這是一種更有效的會(huì)議方式。

同樣的規(guī)則也適用于那些規(guī)模較小、成員年齡偏大的團(tuán)隊(duì)。在應(yīng)用這種方式，你需要就具體問(wèn)題具體分析，需要對(duì)會(huì)議方式進(jìn)行一些細(xì)微的調(diào)整。但核心原則非常簡(jiǎn)單：事先一定要對(duì)會(huì)議的格式反復(fù)斟酌，絕不能一味地因循守舊。

八個(gè)步驟當(dāng)中的重合部分

在“下面的會(huì)議”當(dāng)中，我們看到了這八個(gè)步驟是如何重合起來(lái)的，因?yàn)檎嬲�的序列并不是“開(kāi)始第1步驟，結(jié)束第1步驟；開(kāi)始第2步驟，結(jié)束第2步驟……”當(dāng)這種澳大利亞人仍然在努力建立一支能夠指揮整個(gè)組織進(jìn)行大規(guī)模變革的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他們就開(kāi)始了制定變革目標(biāo)和戰(zhàn)略的工作——而不會(huì)把一年的時(shí)間都花在“團(tuán)隊(duì)組建”會(huì)議上面。

第1和第2步驟之間常常會(huì)有這種重合。也就是說(shuō)，培養(yǎng)緊迫感和建立團(tuán)隊(duì)的工作通常是交叉進(jìn)行的。同樣，第4和第5步驟也可以相互交叉起來(lái)，溝通變革目標(biāo)和授權(quán)的工作可以同時(shí)進(jìn)行。第5和第6步驟的工作也可以同時(shí)進(jìn)行，你可以在消除行動(dòng)障礙的同時(shí)在那些已經(jīng)消除障礙的領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)短期成效。

應(yīng)當(dāng)提醒注意的是，你不能在沒(méi)有經(jīng)過(guò)思考的情況下直接跳向下一個(gè)步驟。向那些沒(méi)有足夠緊迫感的人授權(quán)是沒(méi)有任何意義的。同樣，在沒(méi)有體現(xiàn)出短期成效的情況下發(fā)動(dòng)第三次變革浪潮也是很不理智的。但在有些情況下，不同的步驟之間出現(xiàn)一定的重合是很正常的現(xiàn)象。

當(dāng)老板似乎毫無(wú)希望的時(shí)候

就好象“下面的會(huì)議”當(dāng)中CEO接過(guò)會(huì)議的控制權(quán)一樣，任何需要進(jìn)行變革的部門的老板都必須親自承擔(dān)起指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的核心領(lǐng)導(dǎo)工作。為了使大家對(duì)自己的工作更有信心，為使人們相信公司的政策不會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，老板的親自參與是非常必要的。圍繞著核心人物跳來(lái)跳去只能是一場(chǎng)徒勞。但在很多情況下，那些決心已定的人卻會(huì)進(jìn)行這樣的嘗試。他們會(huì)試圖通過(guò)各種方式來(lái)說(shuō)服自己的老板，給他或她許多暗示。他們還會(huì)試圖避過(guò)老板，召集一些觀點(diǎn)相似的朋友共同組建一支自己的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，然后急忙確立自己認(rèn)為可行的目標(biāo)。但結(jié)果卻只能落得竹籃打水一場(chǎng)空。

那些了解這些事實(shí)的人常常會(huì)退卻。“如果連喬治都不能做這個(gè)，”他們說(shuō)，“我怎么可能呢？現(xiàn)實(shí)點(diǎn)吧。”

對(duì)于那些試圖避開(kāi)核心人物或者試圖退卻的人來(lái)說(shuō)，他們忽略了一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。如果核心人物不能在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中扮演核心角色的話，通常情況下他們的緊迫感都不會(huì)太強(qiáng)，這也就意味著他們還留有很高的自滿心理�；蛟S是因?yàn)樽约旱慕M織一直都非常成功——在這種情況下，他們自然會(huì)產(chǎn)生很高的自滿心理�；蛘呤且�?yàn)槔习鍛岩勺约侯I(lǐng)導(dǎo)變革的能力——在這種情況下，他就會(huì)產(chǎn)生恐懼心理。在這種情況下，唯一重要的問(wèn)題就是如何建立緊迫感，變革領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該把自己的主要精力完全集中到這一問(wèn)題上。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作（步驟2），目標(biāo)確定（步驟3），目標(biāo)溝通（步驟4）和授權(quán)（步驟5）的問(wèn)題都應(yīng)該被放在以后。因?yàn)橹挥羞@樣，每個(gè)人的具體作用才能真正體現(xiàn)和明確。還記得“手套”的故事嗎？

是的，執(zhí)行副總裁能起到一定的幫助作用，一線主管也可以發(fā)揮一定的作用。那些沒(méi)有下屬的職能部門工作人員也可以。咨詢顧問(wèn)，暑假實(shí)習(xí)生等都可以起到一定的作用！關(guān)鍵就是要把注意力集中在正確的方向上。

這點(diǎn)非常重要，但我們卻常常忽略。所以我再次提醒大家一定要注意！

步驟2

建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

幫助建立一個(gè)擁有足夠能力——從團(tuán)隊(duì)成員和運(yùn)作方式的角度而言——的團(tuán)隊(duì)來(lái)知道一次非常復(fù)雜的變革流程。

行得通的做法

?　　表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感（或者是幫助別人表現(xiàn)出這兩種情感）以將適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到變革領(lǐng)導(dǎo)小組當(dāng)中

?　　以身作則，?　　表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)協(xié)作中所必需的信任和團(tuán)隊(duì)合作精神

?　　為指?　　導(dǎo)小組會(huì)議安排合理的結(jié)構(gòu)，?　　以最大限度地降低挫折感，?　　并增加團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任

?　　如果你不?　　能適應(yīng)第2步驟的挑戰(zhàn)，?　　如果不?　　能吸收到適當(dāng)?shù)娜藛T參加指?　　導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的話，?　　我建議你應(yīng)該在第1步驟（提高人們的緊迫感）上多加努力

行不通的做法

?　　通過(guò)虛弱的任務(wù)小組，?　　單個(gè)的個(gè)人，?　　復(fù)?　　雜的管理結(jié)構(gòu)或者支離破碎的高級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革

?　　不?　　能直接面對(duì)士氣低落和權(quán)力中心分散所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題

?　　由于擔(dān)心遇到反對(duì)而?　　在開(kāi)展工作的時(shí)候忽視或繞過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)

需要記住的故事

?　　藍(lán)幫/綠幫

?　　新的更加多樣化的團(tuán)隊(duì)

?　　莫羅將軍和我的海上漂流

?　　下面的會(huì)議

第3章　確立正確的遠(yuǎn)景目標(biāo)

在所有取得成功的大規(guī)模變革當(dāng)中，總是需要有一支優(yōu)秀的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)為整個(gè)變革建立一種明確的方向感，在這個(gè)過(guò)程中，他們必須回答以下問(wèn)題：

?　　我們需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行怎樣的變革？

?　　我們對(duì)新組織有怎樣的期望？

?　　當(dāng)前組織中的哪些因素應(yīng)當(dāng)被保留下來(lái)？

?　　實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?　　的最佳方式是什么？

?　　哪些變革戰(zhàn)略由于風(fēng)險(xiǎn)太大而?　　不?　　應(yīng)當(dāng)被接受？

對(duì)這些問(wèn)題的回答將使企業(yè)對(duì)即將發(fā)生的變革有一種明確的認(rèn)識(shí)，從而為更加美好的未來(lái)奠定基礎(chǔ)。

但事實(shí)上，在許多希望進(jìn)行大規(guī)模變革的企業(yè)當(dāng)中，指導(dǎo)小組不是沒(méi)有確立清晰的方向，就是制定了一些不切實(shí)際的目標(biāo)。這無(wú)疑將給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果，也會(huì)給員工帶來(lái)巨大的痛苦——只要問(wèn)問(wèn)那些曾經(jīng)為上司的一時(shí)沖動(dòng)而飽受折磨的員工，你就知道這痛苦意味著什么了。

目標(biāo)與戰(zhàn)略 V. 規(guī)劃和預(yù)算

一個(gè)人的方向感與他智商并沒(méi)有直接的聯(lián)系，聰明人未必能為企業(yè)變革確立明確的方向，其原因之一就在于他們總是把“確立目標(biāo)”的工作等同于進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)算。然而，在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，僅僅有規(guī)劃層面的工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。事實(shí)上，在成功的大規(guī)模變革當(dāng)中，企業(yè)最需要的恰恰是一些與規(guī)劃和預(yù)算截然不同的東西。

描述未來(lái)的圖景

Charles Berry

早在1994年的時(shí)候，我們就已經(jīng)意識(shí)到了進(jìn)行變革的迫切性。政府的放松管制政策使得我們不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開(kāi)自己的市場(chǎng)，同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)，在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。放松管制和英國(guó)市場(chǎng)的自由化有兩層含義：首先，我們?cè)诤Ｍ獾母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以直接進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)；其次，我們也可以通過(guò)兼并收購(gòu)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到海外。

企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的回答眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。有人主張我們應(yīng)該擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，發(fā)展成為像漢森（Hanson，英國(guó)最大的聯(lián)合型企業(yè)）那樣的企業(yè)集團(tuán)。有些人認(rèn)為我們應(yīng)該向著工程公司的方向發(fā)展，最終成為一家高效的專業(yè)承包商，主要承包水、天然氣和電力網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及維護(hù)工程。還有一些人則建議我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)軍電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場(chǎng)。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見(jiàn)，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題提出自己的建議。這是一個(gè)非常常規(guī)的規(guī)劃流程。各部門領(lǐng)導(dǎo)做出了答復(fù)�？偛康墓ぷ魅藛T把他們的建議和意見(jiàn)收集起來(lái)，并對(duì)每個(gè)建議的支持人數(shù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。然后把一份厚厚的報(bào)告發(fā)給了部門領(lǐng)導(dǎo)——這份干巴巴的報(bào)告包含了大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一大摞關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債率、股票價(jià)格、績(jī)效指數(shù)等等的分析表格，足以讓人昏昏欲睡。就這樣，一年過(guò)去了，關(guān)于這份報(bào)告的討論仍在進(jìn)行著，每次開(kāi)會(huì)時(shí)，人們的第一個(gè)問(wèn)題總是，“表3.4是什么意思？”接著人們就會(huì)對(duì)表3.4進(jìn)行一番激烈的討論。最終卻沒(méi)有達(dá)成任何一致性的意見(jiàn)。在這種情況下，大家根本不知道眼前這些變革方案究竟是什么，更不了解它們將對(duì)我們的組織產(chǎn)生怎樣的影響。

就像你在大多數(shù)組織中觀察到的那樣，這種“常規(guī)的規(guī)劃作業(yè)”通常只適用于遞增性的變革。一般情況下，參與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的相關(guān)人員都對(duì)自己的行業(yè)有著非常詳細(xì)的了解，所以他們很容易根據(jù)報(bào)告方案想象出企業(yè)未來(lái)的大致圖景，并區(qū)分出各種方案之間的差別。因?yàn)橐?guī)劃和預(yù)算總是會(huì)迫使你從更為細(xì)節(jié)性的角度上思考。在這種情況下，你就可以自信地說(shuō)，“根據(jù)現(xiàn)在的條件，5.3%的收入增長(zhǎng)目標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的。為此，我建議下個(gè)季度把Fred調(diào)到X項(xiàng)目組主持工作。從邏輯上來(lái)講，Y項(xiàng)目也是必要的，雖然公司現(xiàn)在的現(xiàn)金需求量非常大，但我們完全可以承擔(dān)該項(xiàng)目在下一個(gè)財(cái)政年度所需要的短期投入。”

而對(duì)于那些希望進(jìn)行大規(guī)模變革的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要根據(jù)現(xiàn)有的情況進(jìn)行推測(cè)就不那么容易了。人們通常并不能理解——或者說(shuō)不能完全理解——所有相關(guān)的選擇方案�！白兏锼�有的商務(wù)流程”是什么意思？成為一家“全球性”公司是什么意思？建立“一個(gè)更富于革新性的文化”又意味著什么？如果不理解這些方案的具體含義，你就不可能選擇和確立正確的方案——畢竟，你不可能為一個(gè)連自己都不理解的未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。事實(shí)上，在很多情況下，你甚至無(wú)法就這些問(wèn)題與同事展開(kāi)討論。想象一下，一位同事對(duì)你說(shuō)，“我們需要建立一種敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化。”“好吧，但冒險(xiǎn)有時(shí)就意味著犯錯(cuò)誤，而一旦犯了錯(cuò)誤，我們的客戶就會(huì)轉(zhuǎn)向我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！薄拔也皇钦f(shuō)有風(fēng)險(xiǎn)的冒險(xiǎn)�！薄坝酗L(fēng)險(xiǎn)的冒險(xiǎn)？？？”

在很多情況下，我們常�？梢砸揽繑�(shù)據(jù)的客觀性來(lái)幫助我們作出客觀的選擇。但對(duì)于那種非遞增性變革的企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析之前，它們必須首先確立具體的發(fā)展方案，然后才能根據(jù)這些方案所包含的前提性信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

為了確定公司變革的方向，我們挑選出了大約六七個(gè)發(fā)展方案。其中一個(gè)建議公司繼續(xù)維持現(xiàn)狀，向我們?cè)谔K格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。第二個(gè)方案建議我們爭(zhēng)取成為整個(gè)英國(guó)市場(chǎng)（而不再僅局限于蘇格蘭地區(qū)）的電力供應(yīng)商。但一旦選擇了這個(gè)方案，我們就必須放棄公司進(jìn)軍電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的計(jì)劃。第三個(gè)方案則建議我們收縮陣地，把自己定位為蘇格蘭地區(qū)的電力供應(yīng)商，并隨時(shí)作好被兼并的心理準(zhǔn)備。我們對(duì)這些方案的評(píng)價(jià)是：比較安全的選擇。還有一些方案則主張擴(kuò)張：成為一家跨國(guó)電力公司；一個(gè)在英國(guó)境內(nèi)提供電力、天然氣和水的多種經(jīng)營(yíng)公司；或者是一家工程公司。而且，就在我們開(kāi)始討論這些方案的時(shí)候，又有人提出了一個(gè)新的方案——進(jìn)軍電信業(yè)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)。

經(jīng)過(guò)一番討論，我們決定建立一些非常簡(jiǎn)單的維度來(lái)對(duì)這些方案進(jìn)行衡量：

?　　銷售額——十年內(nèi)我們的收入將達(dá)到多少

?　　員工數(shù)量——我們需要雇傭多少名?　　員工

?　　客戶數(shù)量——我們將擁有多少客戶

?　　業(yè)務(wù)——我們能夠提供哪些核心產(chǎn)品或服?　　務(wù)

?　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些

?　　信念——為了確保成功，?　　我們需要具備?　　哪些信念

?　　行動(dòng)步驟——為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，?　　我們需要采取哪些關(guān)鍵性的行動(dòng)

我們用兩三張紙的篇幅總結(jié)出了每個(gè)可能入選的發(fā)展方案，并在上面給出了一些主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)——大部分情況下，我們都盡力把細(xì)節(jié)性的財(cái)務(wù)分析資料與方案資料分開(kāi)。在對(duì)這些方案進(jìn)行討論的過(guò)程中，我們?cè)噲D描繪出六幅不同的未來(lái)圖景，并努力使其更加豐滿。這就是我們的方案選擇方式——描繪未來(lái)圖景。

接著我們?yōu)楣�司的八人�?zhí)行小組安排了一系列會(huì)議。在第一次會(huì)議之前，我們給每個(gè)小組成員發(fā)去了一份會(huì)議概要，以便他們能夠在開(kāi)會(huì)之前對(duì)所要討論的材料有個(gè)大致了解。會(huì)議開(kāi)始以后，我又花了很短的時(shí)間用投影儀總結(jié)了一下本次會(huì)議的要點(diǎn)。如果采用方案一，也就是國(guó)際電力供應(yīng)商方案的話，我們十年內(nèi)的銷售額將是……，就這樣，我們用所有事先制定的維度對(duì)這些方案進(jìn)行了衡量。然后我們對(duì)這些方案進(jìn)行了討論。我們問(wèn)自己，“我們將會(huì)成為一家什么樣的公司？”“我們最主要的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？”“我們的市場(chǎng)選在哪里？”“我們需要聘請(qǐng)什么樣的員工？”“我們的廣告應(yīng)當(dāng)是怎樣的？”“客戶將對(duì)我們有什么要求？”“我們應(yīng)如何滿足客戶的這些要求？”“我們的工廠和辦公室應(yīng)當(dāng)是怎樣的？”“我們?cè)谶@一領(lǐng)域有哪些優(yōu)勢(shì)？”“我們希望成為這樣的企業(yè)嗎？”

通過(guò)描繪未來(lái)圖景，我們對(duì)企業(yè)的發(fā)展方案有了一種數(shù)據(jù)和抽象的觀點(diǎn)所難以表達(dá)的感受。同時(shí)它也幫助我們更好地理解了實(shí)現(xiàn)某種變革所需要付出的代價(jià)。

正式的討論是在一系列為期四小時(shí)的會(huì)議上進(jìn)行的。我們迅速對(duì)這些方案進(jìn)行了篩選。首先排除了“成為集團(tuán)化企業(yè)”方案，然后排除了“等待被兼并”的建議。在確定了“英國(guó)境內(nèi)的多種經(jīng)營(yíng)公司”為可選方案之后，我們開(kāi)始進(jìn)一步討論是否可以把“跨國(guó)多種經(jīng)營(yíng)公司”作為另外一種選擇方案。由于有些方案比較極端，所以我認(rèn)為大家可以以這些方案為核心進(jìn)行討論，并由此衍生出一些其他的可能。每次會(huì)議之后，我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都會(huì)將經(jīng)過(guò)篩選后的方案總結(jié)一下，同時(shí)記錄下我們對(duì)這些方案所做出的結(jié)論。方案總結(jié)通常只占一張紙的篇幅。然后我們會(huì)將其發(fā)送給所有相關(guān)的主管人員。當(dāng)這些主管人員發(fā)現(xiàn)自己收到的是一份只有一頁(yè)紙的文件的時(shí)候，你幾乎可以感覺(jué)到他們發(fā)自內(nèi)心地松了一口氣。

經(jīng)過(guò)一番篩選整理之后，企業(yè)未來(lái)的圖景也開(kāi)始逐漸變得清晰起來(lái)。“好了，至少有一點(diǎn)現(xiàn)在是可以確定的，我們的目標(biāo)是成為一家國(guó)際化的多種經(jīng)營(yíng)公司。但要想取得成功的話，我們應(yīng)當(dāng)確立怎樣的信念呢？我們?nèi)绾尾拍茉谌�球市�?chǎng)上與其他同行競(jìng)爭(zhēng)呢？”就這樣，我們開(kāi)始一步步將討論引向具體化。在這個(gè)過(guò)程中，我們采取了逐步檢測(cè)的方式。首先，我們集中討論了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的主要行動(dòng)，相應(yīng)的成本需求以及公司財(cái)務(wù)的實(shí)際狀況。我們還把那些一頁(yè)紙的方案總結(jié)發(fā)送給了我們的外部金融中介商（external financial broker），他們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出每種方案可能引起的市場(chǎng)反應(yīng)。然后我們對(duì)他們提供的這些信息進(jìn)行了討論。在這個(gè)過(guò)程中，我們開(kāi)始對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展軌跡、以及財(cái)務(wù)預(yù)算等問(wèn)題有了更清醒的認(rèn)識(shí)。我們的財(cái)務(wù)主管說(shuō)，“如果要為股東提供更高的投資回報(bào)率，我們將需要在未來(lái)五年來(lái)把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍�！边�有人說(shuō)，“如果能夠兼并英國(guó)的一家電力和水公司，并在國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行一次同樣的兼并的話，我們就可以將公司的規(guī)模擴(kuò)大到這一水平�！比缓笥钟腥私拥�，“現(xiàn)在一切都清楚了！我知道我們應(yīng)該怎么做了�！�

掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是非常必要的，但在那些能夠幫助我們就公司發(fā)展方向達(dá)成共識(shí)的因素當(dāng)中，描繪未來(lái)圖景才是最重要的——因?yàn)樗鼈兒芸赡芫痛�表了公司的未�?lái)。

描繪未來(lái)圖景

展望

規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的某個(gè)成員發(fā)現(xiàn)了一種新的規(guī)劃方式。鑒于當(dāng)時(shí)的形勢(shì)，公司的高級(jí)管理層愿意對(duì)這種新的規(guī)劃方式進(jìn)行一番嘗試。規(guī)劃人員與指導(dǎo)小組一起確定一些其他的可能方案（比如說(shuō)，成為跨國(guó)能源公司），并用幾個(gè)主要的維度描繪出這些方案的具體內(nèi)容。然后他利用這些材料舉行一次討論會(huì)，以此來(lái)幫助大家想象公司可能的未來(lái)。

感受

挫折（我們現(xiàn)在毫無(wú)頭緒），憤怒（我已經(jīng)清楚地看到前進(jìn)的方向了；為什么不馬上采取行動(dòng)？），焦慮（公司會(huì)不會(huì)發(fā)展到不再需要我的地步，因?yàn)檎者@個(gè)方向發(fā)展，我所掌握的技能很快就會(huì)過(guò)時(shí)的？）悲觀（無(wú)論如何，看來(lái)我們肯定是要被其他公司兼并了）。一種解脫感逐漸強(qiáng)烈起來(lái)（哦，我明白他的意思了。我現(xiàn)在找出一個(gè)更好的解決方案了。）樂(lè)觀的情緒變得越來(lái)越強(qiáng)烈（這將是一家非常有趣的公司）。

變革

他們開(kāi)始進(jìn)行更加富有成效的談話，并開(kāi)始就公司的未來(lái)做出一些具體的決策。

在對(duì)許多成功大規(guī)模變革的案例進(jìn)行分析的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有四個(gè)環(huán)節(jié)在其中發(fā)揮了非常重要的作用：預(yù)算、規(guī)劃、戰(zhàn)略和目標(biāo)。這四個(gè)環(huán)節(jié)各不相同但又彼此緊密聯(lián)系，而且每個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)不同的發(fā)展過(guò)程。

預(yù)算涉及的是規(guī)劃過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。規(guī)劃通常要詳細(xì)列出戰(zhàn)略的實(shí)施細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略將為公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指明具體的方向。而目標(biāo)則表明了所有的戰(zhàn)略和規(guī)劃所要達(dá)到的終極狀態(tài)。一個(gè)目標(biāo)通常只需要一頁(yè)紙就可以描述完整，你甚至可以在乘一段電梯的時(shí)間里將其完成。一項(xiàng)戰(zhàn)略可能有大約十頁(yè)紙，它需要你花上一頓飯的工夫進(jìn)行討論。一份規(guī)劃可以寫(xiě)滿一個(gè)筆記本，你需要通過(guò)一系列會(huì)議進(jìn)行詳細(xì)研究。而預(yù)算則要占用一個(gè)更大的筆記本，它需要甚至更多的會(huì)議來(lái)進(jìn)行討論。

一個(gè)指導(dǎo)小組絕對(duì)不可能單憑自己的力量全部完成這四個(gè)環(huán)節(jié)的工作，它需要其他人的幫助。就好像在“描述未來(lái)圖景”過(guò)程中那樣，有時(shí)這些所謂的“其他人”可能起到非常重要的作用——他們不僅能夠提供必要的信息，還能夠幫助指導(dǎo)小組建立正確的討論流程。

如果說(shuō)預(yù)算是一項(xiàng)數(shù)字練習(xí)的話，規(guī)劃就是一個(gè)邏輯、線性的過(guò)程。戰(zhàn)略人員需要掌握大量的關(guān)于客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，同時(shí)還需要具有高超的概念化的能力。而確定目標(biāo)則需要一種完全不同的能力，它需要目標(biāo)的確定者能夠詳細(xì)預(yù)見(jiàn)到可能的未來(lái)，所以它就不可避免地包含了一種創(chuàng)造性和情感性的成分（比如說(shuō)，小組討論中有人經(jīng)常會(huì)提出這樣的問(wèn)題，“你們對(duì)于這個(gè)方案的感覺(jué)如何？”）所以，如果你準(zhǔn)備使用“常規(guī)規(guī)劃方法”來(lái)為自己的組織確定目標(biāo)，挫折和失敗就是再所難免的。

在遞增性變革當(dāng)中，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略通常非常明晰。所有的工作都集中在制定規(guī)劃和預(yù)算上面。而對(duì)于那些希望進(jìn)行大規(guī)模變革的企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定就變得非常困難了，因?yàn)樗鼈冃枰�你深入到一片未知的領(lǐng)域。而且它的風(fēng)險(xiǎn)也比較大，如果方向選擇錯(cuò)誤的話，它將給你的企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。

如果財(cái)務(wù)預(yù)算出現(xiàn)問(wèn)題的話，你就可能遭遇資金短缺。如果沒(méi)有一份合理的計(jì)劃，你將浪費(fèi)大量的時(shí)間。如果沒(méi)有一個(gè)好的戰(zhàn)略，你最終將變得一籌莫展。而如果沒(méi)有一個(gè)正確的目標(biāo)的話，你就等于是朝著一個(gè)錯(cuò)誤的方向前進(jìn)，你整天忙個(gè)不停，卻始終意識(shí)不到自己的所作所為到底有什么意義。除非給出非常具體的指導(dǎo)，否則你將很難對(duì)龐大的員工群體進(jìn)行協(xié)調(diào)，而且你將永遠(yuǎn)沒(méi)有足夠的精力來(lái)完成那些比較困難的任務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃很少能激發(fā)人們的活力，但一個(gè)很有吸引力的目標(biāo)卻能直扣人們的心扉，并產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

企業(yè)發(fā)展目標(biāo)具有一種有效的協(xié)調(diào)功能，這種功能與企業(yè)實(shí)行變革的速度直接相關(guān)。在變革緩慢的時(shí)代，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以按照當(dāng)時(shí)的行業(yè)規(guī)則輕松地緩步前進(jìn)，他們甚至可以閉上眼睛，而絲毫不用擔(dān)心是否會(huì)踩到別人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行進(jìn)非常有序，“左-右-左-右”的步伐始終不亂。如果領(lǐng)隊(duì)不小心撞上了一面墻，她只要說(shuō)一聲“�！保�可能是在一聲“哎吆”之后）。接著她可以分析一下形勢(shì)，并隨即制定出一個(gè)新的方案。然后她把這個(gè)方案?jìng)鬟_(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，“全體左轉(zhuǎn)90度，前進(jìn)兩步，停。我（老板）用右手看看前方是否還有障礙。然后我們……”現(xiàn)在情況則完全不同了，當(dāng)今時(shí)代，如果希望成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝者的話，你必須學(xué)會(huì)以最快的速度采取行動(dòng)。如果沒(méi)有目標(biāo)——而且是為大家所共同遵守的目標(biāo)——的話，整個(gè)隊(duì)伍就會(huì)方寸大亂，舉步維艱。

雖然組織變革如此重要，但它在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)始終沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)很早就成了企業(yè)經(jīng)理的必修課。大約二十世紀(jì)中期的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃也開(kāi)始被看成是一種更加系統(tǒng)的工具。直到20世紀(jì)70年代，商學(xué)院的課程表上才出現(xiàn)教授企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科目。但時(shí)至今日，目標(biāo)確定依然沒(méi)有得到足夠的重視。想想看，一方面我們?cè)谂�力地在為企業(yè)尋找更好的變革方向，一方面卻對(duì)這門學(xué)問(wèn)如此不屑一顧，這難道不是非常令人驚訝嗎？

效率和服務(wù)

當(dāng)前，效率問(wèn)題和富有創(chuàng)意的客戶服務(wù)是最需要進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃的兩個(gè)方面。

隨著世界各地企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，成本已經(jīng)成為一個(gè)巨大的問(wèn)題。在這種情況下，許多變革計(jì)劃都是以節(jié)省開(kāi)支為目標(biāo)的。如果你的企業(yè)不能承受大規(guī)模的成本縮減，可以先以短期的節(jié)約為目標(biāo)，逐步完成成本縮減。但是，也有不少企業(yè)完全可以承受大規(guī)模的成本縮減，對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，追求更低的成本才是變革的核心所在。不過(guò)，即使人們意識(shí)到這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)——可有時(shí)候人們往往意識(shí)不到——他們也未必能夠很好地實(shí)現(xiàn)它，因?yàn)樗麄兊那榫w將受到很大影響，恐懼、憤怒和玩世不恭的態(tài)度漸漸增長(zhǎng)，結(jié)果導(dǎo)致變革進(jìn)行遲緩或受阻。

成本和服務(wù)

Ron Bringham提供

以降低成本、簡(jiǎn)化組織或提高效率為目標(biāo)的變革根本不可能從一開(kāi)始就受到歡迎。其中主要的原因在于，我們的職員認(rèn)為他們?cè)谶@里工作是為了整個(gè)社會(huì)和公眾服務(wù)，或者說(shuō)是為了讓大多數(shù)人生活得更好。他們總是這樣說(shuō)：“我們?cè)谶@兒工作并不是為了賺錢，而是為公眾提供重要的服務(wù)�！痹诮^大多數(shù)情況下，他們的確真的這樣認(rèn)為，而且往往對(duì)此深信不移。當(dāng)然，他們?cè)谶@里工作也不是為了給他們自己賺大錢。我們都知道，那可不是一個(gè)州政府的工作宗旨。

但是問(wèn)題就出在這里：州長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)政府中存在很多浪費(fèi)，而且都是多年的痼疾。他強(qiáng)烈地感覺(jué)到政府投資不能，也不應(yīng)該如此毫無(wú)效率地投放。對(duì)他來(lái)說(shuō)，政府至少應(yīng)該把縮減開(kāi)支，把節(jié)省下來(lái)的資金投入教育等重要的項(xiàng)目中。在我看來(lái)，這也是一種以節(jié)約開(kāi)支為核心的目標(biāo)。開(kāi)始的時(shí)候，我自己也是這樣以為的。

這樣一來(lái)，我們就開(kāi)始了自相矛盾的行動(dòng)，就像兩列火車在同一段軌道上對(duì)開(kāi)一樣。這其中的問(wèn)題就是效率：我們沒(méi)有把效率也列為行動(dòng)的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)了大量考慮和討論，我才發(fā)現(xiàn)我們可以制定一個(gè)客戶服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而且這也是我們應(yīng)該做的。這樣并不是要將效率的問(wèn)題拋開(kāi)不管，而是換一種思考方式和考察的角度。職員關(guān)心的是為公眾提供重要的服務(wù)。而且其中大部分人也確實(shí)希望為公眾提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他們并不傻，也知道人們并沒(méi)有奔走相告，說(shuō)：“哇，州政府簡(jiǎn)直棒極了。我是說(shuō)，他們超過(guò)了Federal Express和Wal-Mart�！奔热徽�府基金不可能增加，那你就不能指望靠增加投入來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量。那么剩下的唯一出路是什么呢？那就是排除提高服務(wù)質(zhì)量的障礙，和避免辦公過(guò)程中的浪費(fèi)。其余的事情就都順理成章了。

所以我們選擇服務(wù)作為切入點(diǎn)，指定遠(yuǎn)景目標(biāo)。當(dāng)我們將這一目標(biāo)明確地傳達(dá)給職員，并開(kāi)始行動(dòng)的時(shí)候，他們幾乎可以看到自己用自己希望的方式幫助別人的情形。他們甚至能夠看到本州的公民為他們的出色工作而表示感謝。我認(rèn)為大多數(shù)職員都真正被這次機(jī)會(huì)打動(dòng)了，利用這次機(jī)會(huì)，他們可以大大改進(jìn)自己服務(wù)公眾的方式。當(dāng)然，也有些人堅(jiān)持玩世不恭的態(tài)度，在一邊冷眼旁觀。職員總體的反應(yīng)簡(jiǎn)直讓人難以置信。突然之間，整個(gè)組織中的人都開(kāi)始檢查自己的工作，思考如何提高自己的服務(wù)質(zhì)量。我記得在一次會(huì)議上，州長(zhǎng)和他的高級(jí)助理團(tuán)隊(duì)也參加了。會(huì)上各個(gè)部門的代表都陳述了他們?cè)诜��?wù)上的目標(biāo)。社會(huì)公益部門代表的發(fā)言尤其具有啟發(fā)性。這位女士起身說(shuō)道：“我們的未來(lái)目標(biāo)是將你作為一個(gè)完整的人，一個(gè)完整的家庭，來(lái)為你提供服務(wù)。我們會(huì)給失業(yè)者提供救濟(jì)和適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)培訓(xùn)。我們會(huì)幫助你建立一個(gè)健康而富有生氣的家庭。你將從我們這里感到關(guān)懷和尊重�！彼�在說(shuō)這些話的時(shí)候那么激動(dòng)，簡(jiǎn)直讓人無(wú)法相信。她對(duì)這個(gè)目標(biāo)堅(jiān)信不移。她將確保這些人得到最有效的幫助。當(dāng)然，這意味著必須祛除組織內(nèi)部的許多弊端，從前那種辦事前先讓人把同一張表格填寫(xiě)十遍的做法就是其中之一。裁撤這些冗余程序的同時(shí)也會(huì)有一些相應(yīng)的職位隨之消失。但是，與此相比，保護(hù)公眾利益和幫助那些無(wú)助者畢竟重要得多。

稅收部門的小組這樣描述該部門的未來(lái)服務(wù)目標(biāo)，人們可以打電話咨詢關(guān)于稅務(wù)申報(bào)單的問(wèn)題，但再也不必像從前那樣守在電話旁邊苦等一個(gè)小時(shí)了。更好的情況就是，人們可以最快最直接地得到他們想要的信息，而不用忍受任何附加的信息。稅收部門竟然能提供這樣的服務(wù)！你能想象嗎？要實(shí)現(xiàn)這些就要購(gòu)買新的技術(shù)——當(dāng)然，新技術(shù)可能價(jià)格不菲，而且將帶來(lái)一些職位變動(dòng)，一些職員不得不離開(kāi)組織或被調(diào)往組織的其他部門。但是如果進(jìn)行順利的話，新的系統(tǒng)將大大提高政府服務(wù)的效率，而且從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，將節(jié)省大量資金。

所有這些做法都會(huì)在組織內(nèi)部造成一定程度的分裂。希望提高自己服務(wù)質(zhì)量的職員一般都愿意接受以上變革。當(dāng)然，并不是所有人都這樣想，但我們已得到了足夠多的支持者。

經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，我們節(jié)省的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出州長(zhǎng)的想象。結(jié)果不僅讓他大吃一驚，而且也讓我大吃一驚。此外，我們還得到了更好的服務(wù)。而這一切成功的關(guān)鍵就在于制定了正確的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

現(xiàn)在，你在許多地方都會(huì)遇到同樣的問(wèn)題。組織的經(jīng)營(yíng)成本不斷膨脹，但職員卻沒(méi)有“效率”觀念。有些組織的情況比上面的例子更復(fù)雜。員工可能覺(jué)得組織還有能力投入更多的資金。管理層可能不愿投資購(gòu)買信息技術(shù)。老板們可能認(rèn)為自己公司的客戶服務(wù)已經(jīng)很好了。但是，在很多情況下，他們的遠(yuǎn)景目標(biāo)和相關(guān)的支持策略都是錯(cuò)誤的。目標(biāo)過(guò)于狹窄——并沒(méi)有把整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)的整體，或者沒(méi)有考慮到所有的相關(guān)問(wèn)題。這樣的目標(biāo)看起來(lái)就像一個(gè)吝嗇的預(yù)算，所以引起人們的憤怒和恐慌也就很自然了。如果一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)在一個(gè)人數(shù)龐大的群體中引起憤怒和恐慌，那么它就根本不可能實(shí)現(xiàn)。

在“成本和服務(wù)”一節(jié)中提到的解決方案可以應(yīng)用于很多地方。事實(shí)證明玩世不恭的人錯(cuò)了：我們中的大多數(shù)人都在幫助別人中得到了很大的樂(lè)趣。所以，你應(yīng)該從服務(wù)入手制定遠(yuǎn)景目標(biāo)，使人們對(duì)它產(chǎn)生認(rèn)同。在制定策略的時(shí)候，你應(yīng)該將摧毀壞的運(yùn)作體系作為核心。當(dāng)人們接受了這些目標(biāo)和策略之后，經(jīng)營(yíng)成本自然會(huì)降低，而且服務(wù)質(zhì)量也自然會(huì)提高。這個(gè)思路在制造業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)——幾乎所有行業(yè)——都適用。

大膽的目標(biāo)要有大膽的策略

在一個(gè)飛速發(fā)展的世界里，變革目標(biāo)正在變得越來(lái)越大膽，而這也是必要的。現(xiàn)在，越來(lái)越多的管理者認(rèn)為自己企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)必須是成為行業(yè)領(lǐng)袖、開(kāi)拓新市場(chǎng)的先鋒、或者在成本上具有無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)力。大膽的目標(biāo)需要大膽的策略來(lái)指導(dǎo)才能實(shí)現(xiàn)，但變革中的問(wèn)題往往就出在這里。好吧，讓我們做最好的，或者當(dāng)?shù)谝患�，或者�?shí)現(xiàn)最低成本。但我們應(yīng)該怎樣做呢？在制定大膽策略方面沒(méi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的人在這里就會(huì)被卡住了。他們弄不清究竟該怎樣去做，因?yàn)檫@跟他們從前做的事情都不一樣。他們有時(shí)會(huì)在明顯的選擇面前退縮，因?yàn)檫@些選擇同樣也是威脅。他們也可能讓自己相信，只要對(duì)當(dāng)前的操作稍做修改就可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——當(dāng)然這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。再者，既然他們想不到任何可能的策略，于是就下結(jié)論，認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是荒謬的，盡管目標(biāo)本身一點(diǎn)問(wèn)題也沒(méi)有。

原地組裝！

Debbie Collard提供

AC-17是一種體積龐大的飛機(jī)，尾部居然有四層樓高。它的建造過(guò)程更是讓人難以置信。

通常，組裝飛機(jī)是在制造工廠中的幾個(gè)地點(diǎn)完成的。我們把這些組裝點(diǎn)稱為“位置”。組裝工作從一個(gè)地方開(kāi)始，在那里完成一部分作業(yè)之后，飛機(jī)將被轉(zhuǎn)移到下一個(gè)地方，就這樣不停地轉(zhuǎn)移位置，直到整個(gè)飛機(jī)組裝完成。在組裝C-17的時(shí)候，主機(jī)身可能在位置A組裝，然后轉(zhuǎn)移到位置B安裝機(jī)尾，再轉(zhuǎn)移到位置C安裝機(jī)翼，接著到位置D安裝駕駛員座艙，如此等等。要進(jìn)行這樣的作業(yè)，除了必要的設(shè)備之外，還必須有一個(gè)巨大的修理車間，能夠同時(shí)組裝兩三架像播音747那么大的飛機(jī)。車間占地面積龐大，而且需要1500名職員在其中工作。他們將處理成千上萬(wàn)的飛機(jī)零部件。這樣一個(gè)超乎想象的生產(chǎn)過(guò)程需要極為復(fù)雜的調(diào)度和合作。

組裝過(guò)程中，飛機(jī)在各個(gè)位置之間的移動(dòng)是根據(jù)時(shí)間表進(jìn)行的。即使飛機(jī)在一個(gè)位置上的組裝作業(yè)沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，而時(shí)間表又要求它繼續(xù)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)位置，或者組裝飛機(jī)所需的零部件沒(méi)能及時(shí)到位，飛機(jī)也必須按照時(shí)間表上的指示轉(zhuǎn)移到下一個(gè)位置，原來(lái)沒(méi)有完成的工作將放到最后進(jìn)行�？梢韵胂�，在工程的最后將飛機(jī)拆開(kāi)，補(bǔ)充未安裝的部件，然后再把它重新組裝起來(lái)，這樣做很可能導(dǎo)致質(zhì)量和工期問(wèn)題。但是整個(gè)飛機(jī)制造業(yè)都是這樣做的，沒(méi)有人對(duì)此置疑。這就像三年級(jí)的小學(xué)生早上8點(diǎn)上學(xué)，下午三點(diǎn)放學(xué)一樣，沒(méi)有什么可說(shuō)的。你當(dāng)然也不會(huì)例外。

Koz從一開(kāi)始就給C-17項(xiàng)目制定了明確的目標(biāo)，那就是在質(zhì)量、工期和成本上做到最好。這個(gè)目標(biāo)非常明確，也正是我們所需要的。我打賭他肯定就這個(gè)目標(biāo)跟項(xiàng)目組里的每一個(gè)成員都談過(guò)，而且贏得了大多數(shù)人的支持�！爱�(dāng)然，頭兒�！倍�且我打賭大多數(shù)人也很想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而且確實(shí)比從前更加努力。但是，許多人認(rèn)為現(xiàn)有的生產(chǎn)流程是事情唯一的解決辦法，所以也堅(jiān)信有些問(wèn)題是不可避免的�！笆堑模�如果我們總是能及時(shí)得到需要的零部件當(dāng)然很好，但是在這個(gè)行業(yè)里，這是不可能的。”這樣一來(lái)，雖然人們積極的作出了一些小的改進(jìn)，但整個(gè)的生產(chǎn)策略仍然沒(méi)有能力指導(dǎo)他們?nèi)��?shí)現(xiàn)Koz制定的目標(biāo)。

于是，在一次管理層會(huì)議上，他站出來(lái)宣布：“我們就在一個(gè)位置上組裝飛機(jī)。質(zhì)量是第一位的，也是我們工作的重點(diǎn)。在飛機(jī)正確地組裝完畢之前，決不移動(dòng)它。完了。”

每個(gè)人都覺(jué)得他的腦子出了問(wèn)題。這可不是做事情辦法。幾個(gè)他的手下尤其覺(jué)得他是在發(fā)瘋。他們堅(jiān)持認(rèn)為如果這樣做的話，我們肯定不能按時(shí)完成組裝。絕對(duì)不可能完成，任何人都知道這一點(diǎn)�？倳�(huì)有些意外導(dǎo)致所有工作都停滯下來(lái)，結(jié)果只能讓公司花大價(jià)錢聘請(qǐng)的職員在一旁干等著。要指望原地組裝飛機(jī)能成功，還不如指望文案職員在59樓上制造汽車更現(xiàn)實(shí)。

我們以前也聽(tīng)過(guò)關(guān)于質(zhì)量的說(shuō)法，但現(xiàn)在居然有個(gè)家伙在告訴我們?nèi)绻�方法不�?duì)，一切都是無(wú)稽之談。Koz似乎非�？隙ㄟ@個(gè)出格的主意是完全正確的。而且如果他不能說(shuō)服我們的話，我們就得一整天看著那架不完工不能動(dòng)的飛機(jī)。它就待在那兒——不，坐在那兒——整整一天。

Koz的宣言發(fā)布之后，事情開(kāi)始發(fā)生很大的變化。既然飛機(jī)必須原地組裝，那么零部件的及時(shí)供應(yīng)就變的尤為關(guān)鍵了。我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)采購(gòu)部的人像現(xiàn)在這么積極。他們開(kāi)始制定各種新的采購(gòu)策略。而且，更出人意料的是，他們甚至開(kāi)始說(shuō)服我們的供應(yīng)商采取新的運(yùn)作方式。于是，零部件按時(shí)供給的問(wèn)題解決了！總之，人們都不想因?yàn)樽约旱木壒首岋w機(jī)組裝停滯下來(lái)。他們不想讓自己難堪，讓公司受損失，影響自己的事業(yè)發(fā)展，而且他們也不想讓Koz失望。所以，他們只有打破成規(guī)。隨著事實(shí)漸漸證明這個(gè)離奇的想法的確可行，越來(lái)越多的人參與到了項(xiàng)目中來(lái)。更多的人找到了打破成規(guī)的方法。當(dāng)他們無(wú)法自己實(shí)現(xiàn)某些想法的時(shí)候，就會(huì)去和Koz商量，把自己的具體想法——有時(shí)是非常聰明的想法——和相關(guān)的需要和問(wèn)題告訴他。然后，Koz就會(huì)和他們一起排除這些障礙。所以，如果需要Koz去和某種零件的供應(yīng)商公司總裁交涉，那么他就一定會(huì)去。

原地組裝飛機(jī)讓人們克服了許多不好的習(xí)慣。我們?cè)僖膊荒苷f(shuō)，“當(dāng)然會(huì)有一定比例的零部件不能按時(shí)送到。事情總是這樣的。”不，事情并不是那樣的。那樣的事情都已經(jīng)過(guò)去了。

總之，我們讓組裝車間完全變了樣，結(jié)果不僅提高了飛機(jī)的質(zhì)量，而且按時(shí)——甚至提前——完成了工作！

直到現(xiàn)在，從一線到管理層的人們還在談?wù)撨@個(gè)項(xiàng)目�！八�說(shuō)飛機(jī)決不移動(dòng)。完了。”

如果Koz在他的屬下中沒(méi)有贏得足夠的尊敬和信任，如果他們沒(méi)有相當(dāng)?shù)木o迫感，或者如果他們認(rèn)為新的目標(biāo)不過(guò)是無(wú)稽之談，那么這個(gè)策略很可能已經(jīng)以失敗告終了。沒(méi)有這個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，人們就會(huì)想方設(shè)法給上司拆臺(tái)。但是，由于他開(kāi)始采取了正確的步驟，而且激發(fā)了人們的緊迫感，大膽的策略才得以實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)大膽的目標(biāo)。

想象一下，在這種情況下可能發(fā)生些什么事情——而且經(jīng)常發(fā)生。場(chǎng)景1：Koz可能根本沒(méi)有嘗試如此大膽的策略，只是不斷空談，而他的下屬們也只能不停地說(shuō)“當(dāng)然，頭兒。”這樣一來(lái)就不可能有大膽的策略誕生，而最初那個(gè)大膽的目標(biāo)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)了。場(chǎng)景2：如果Koz給人們施加了更大的壓力，不安、憤怒和恐慌就可能增長(zhǎng)。他可能要求人們上交新的策略計(jì)劃書(shū)。而他們則可能很容易地暗地里聯(lián)合起來(lái)，上交一些充斥著陳詞濫調(diào)的“合理”計(jì)劃。最后，Koz就會(huì)退到幕后，因?yàn)樗�相信人們已�?jīng)漸入佳境，不再迷茫了。場(chǎng)景3：當(dāng)工作中的不安和憤怒情緒不斷增長(zhǎng)，對(duì)新策略的事實(shí)構(gòu)成障礙時(shí)，Koz如果比其他人更迷茫，更憤怒，就會(huì)造成一個(gè)惡性循環(huán)，最終使整個(gè)項(xiàng)目癱瘓。場(chǎng)景4：持悲觀態(tài)度的人和玩世不恭者可能很快爭(zhēng)取到人們的支持，可能他們說(shuō)服大多數(shù)人，讓人們相信Koz只不過(guò)是個(gè)沒(méi)有頭腦的好心人，或者讓人們認(rèn)為他是個(gè)一心只想往上爬的壞蛋。有時(shí)候我們以為至少會(huì)出現(xiàn)上面某種負(fù)面的狀況。但事實(shí)并非如此。

請(qǐng)注意這個(gè)案例中的特別之處。原地組裝的飛機(jī)本身就是一個(gè)巨大的提示，時(shí)刻提醒人們現(xiàn)在需要用新的方法來(lái)進(jìn)行工作，否則誰(shuí)也不知道會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果。職員中熱衷于變革的人可能會(huì)開(kāi)香檳慶祝�！艾F(xiàn)在我們將有一番作為了！”而其他人也會(huì)很快意識(shí)到舊的工作程式將給公司和他們自己帶來(lái)惡果。于是，許多人開(kāi)始嘗試制定新的策略。當(dāng)他們看到別人成功時(shí)，他們自己的信心也會(huì)加強(qiáng)。等到他們自己也取得成功時(shí)，他們的信心就會(huì)更強(qiáng)。無(wú)疑也會(huì)有些人感到恐懼或憤怒。但是Koz每天帶給大家的樂(lè)觀態(tài)度、信心、看得見(jiàn)的提示，再加上一些短期的成功，就足以讓足夠多的職員歡欣鼓舞，感到自豪了。熱情、鼓舞和自豪將激發(fā)更多有用的行動(dòng)——“奇跡”就這樣誕生了。

策略對(duì)速度的需要

在向未來(lái)的跳躍中，速度是最重要的策略因素之一。我們應(yīng)該走得多快？每個(gè)階段的工作最少需要多長(zhǎng)時(shí)間才能完成？每一次變革浪潮需要多長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)？

有些時(shí)候，我們根本就忽略了這些問(wèn)題，對(duì)變革的進(jìn)程放手不管，順其自然。還有些時(shí)候，我們卻把時(shí)間表制定得很不現(xiàn)實(shí)，這常常是因?yàn)槲覀儧](méi)有對(duì)需要變革的方方面面考慮周全。許多時(shí)候，在最初兩個(gè)步驟中經(jīng)歷過(guò)一些困難之后，我們就會(huì)說(shuō)服自己在以后的行動(dòng)中采取很松弛的時(shí)間表，以為這樣才比較“現(xiàn)實(shí)”。但是，以上所有這些對(duì)時(shí)間的處理都是非常危險(xiǎn)的。

在當(dāng)今的世界上，速度問(wèn)題常常是很簡(jiǎn)單的：答案就是行動(dòng)盡量快。

客廳里的尸體

Ron Marshall提供

我們都有惰性，我們都需要改變，而且我們身上的壓力也在不斷增加。

我們可以制定一個(gè)周密、循序漸進(jìn)的時(shí)間表來(lái)慢慢進(jìn)行變革，花上三四年的時(shí)間：基本上每年進(jìn)行一個(gè)方面的變革。這樣可以減少組織中因變革帶來(lái)的沖擊。一個(gè)四年的時(shí)間表可以給人們足夠的時(shí)間去適應(yīng)。我們都見(jiàn)過(guò)守舊的人，他們需要很長(zhǎng)時(shí)間才能接受變革。由于一個(gè)四年的時(shí)間表意味著人們不必倉(cāng)促行事，所以也可以避免更多地出錯(cuò)，從而避免許多不必要的浪費(fèi)。如果你造成了太多的短期問(wèn)題，失去了重要支持者的支持怎么辦？但是行動(dòng)得稍微慢一些，你就可以讓更多的人參與進(jìn)來(lái)，讓他們產(chǎn)生更多的主人翁意識(shí)。我還可以羅列出許多好處，不過(guò)現(xiàn)在你應(yīng)該已經(jīng)明白——將變革放在四年里慢慢進(jìn)行的確有很多好處。

幾年前我在紐約買第一個(gè)房子的時(shí)候，一個(gè)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人說(shuō)得很有道理。我當(dāng)時(shí)像發(fā)了瘋一樣想買房子。當(dāng)我敲定這筆交易之后，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人對(duì)我說(shuō)：“這房子得大修，而且是徹底大修，它已經(jīng)有65年了�，F(xiàn)在你得把所有需要修的東西列個(gè)清單，而且在六個(gè)月之內(nèi)把一切弄好。一定要在六個(gè)月之內(nèi)解決問(wèn)題。”我說(shuō)：“你瘋了嗎？一個(gè)65年的房子？我破產(chǎn)了。我付過(guò)定金、稅金，還有你我的律師費(fèi)以后，已經(jīng)沒(méi)錢了。再說(shuō)，我是個(gè)很能自律的人，可以用五年時(shí)間慢慢把一切修理好。”她說(shuō)：“不，你不會(huì)的，因?yàn)榱鶄�(gè)月以后你就會(huì)習(xí)慣現(xiàn)在的狀況。你會(huì)覺(jué)得一切都挺好。就算客廳里有具尸體，你也會(huì)若無(wú)其事地跨過(guò)去�！�

我至今仍記得這些話。讓我驚訝的是，一切都被她說(shuō)中了。錯(cuò)的是我。六個(gè)月內(nèi)沒(méi)有修理的那些東西在五年之后我賣房子的時(shí)候仍然沒(méi)修。

公司也會(huì)遇到類似的事情。要想慢慢地實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，需要驚人的自律。實(shí)際上，行動(dòng)緩慢的組織很可能在開(kāi)始的時(shí)候解決一些問(wèn)題，然后就停下來(lái)，安于現(xiàn)狀了。所以，如果你不趕快行動(dòng)，就會(huì)被組織的惰性征服。在最初的成功跡象顯露出來(lái)的時(shí)候——也就是當(dāng)你修理好烤爐，油漆好墻壁之后——你就會(huì)說(shuō)：“好了，我們干得差不多了�！睆拇嗽僖矝](méi)有下文。

行動(dòng)遲緩還可能帶來(lái)另一個(gè)問(wèn)題，那就是腐蝕作用——水滴石穿、螻蟻潰堤就是這個(gè)道理。人們會(huì)漸漸對(duì)變革產(chǎn)生不安、恐慌和懷疑�！癛ichard離開(kāi)了，我要不要也離開(kāi)？”如果四年之中一直存在這種情況，那么變革過(guò)程中就會(huì)人心惶惶，這對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。

我認(rèn)為這是一個(gè)很大的問(wèn)題。你可能有了一個(gè)目標(biāo)，之后最關(guān)鍵的就是確定行動(dòng)的速度。我猜有些時(shí)候慢慢來(lái)的確不錯(cuò)——當(dāng)進(jìn)行變革的組織沒(méi)有承受很大壓力，組織內(nèi)部普遍存在抵制情緒，企業(yè)規(guī)模過(guò)大，或者不知如何開(kāi)始變革行動(dòng)的時(shí)候。但我們的情況并非如此。

我們選擇的是快速行動(dòng)�，F(xiàn)在回顧起來(lái)，那的確是一個(gè)重要的抉擇。

顯然，你可能行動(dòng)過(guò)快，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己陷入了很大的麻煩，例如人們的恐慌和憤怒增長(zhǎng)到了危險(xiǎn)的水平。這種情況確實(shí)有可能發(fā)生。但是我們應(yīng)該時(shí)刻記住，在二十一世紀(jì)，整個(gè)世界都在不斷加快其發(fā)展變化的腳步。通常來(lái)說(shuō)，這就意味著組織內(nèi)部也經(jīng)過(guò)加快發(fā)展變革的速度。如果你對(duì)此懷疑，可以想想這個(gè)：“憤怒客戶的錄像帶”（步驟1）是在幾天中完成的，“會(huì)議室桌子上的手套”（步驟1）是在一個(gè)月中完成的，“描畫(huà)未來(lái)圖景”（步驟2）是在是在幾個(gè)月中完成的，“我和莫羅將軍一起漂流”（步驟2）中的關(guān)鍵會(huì)議是在一個(gè)小時(shí)內(nèi)完成的，“原地組裝”（步驟3）中的關(guān)鍵部分是在幾個(gè)星期內(nèi)完成的，“成本和服務(wù)”（步驟3）中的目標(biāo)是在一個(gè)月里完成的。在所有這些案例中，都有一個(gè)樂(lè)觀自信的人拒絕說(shuō)這樣的話：“不，我們不能再繼續(xù)了，因?yàn)椤�…�?

“客廳里的尸體”這篇文章用一個(gè)令人難忘的生動(dòng)故事道出了快速行動(dòng)的意義。Ron可能給自己的同事講過(guò)很多遍這個(gè)故事。故事中的形象在策略制定過(guò)程中對(duì)他們也有一定的影響。你可能認(rèn)為這種影響只是微乎其微的。一個(gè)故事有能有多大的影響力呢？

人類歷史很好地證明了成語(yǔ)的影響和圣經(jīng)的力量：絕對(duì)不要低估一個(gè)好故事的力量。

一項(xiàng)可能有用的練習(xí)

如果指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)變革行動(dòng)沒(méi)有明確的目標(biāo)，或者他們對(duì)現(xiàn)有的目標(biāo)并不滿意，可以試試這個(gè)。

和這個(gè)團(tuán)隊(duì)一起為《財(cái)富》雜志寫(xiě)一篇稿子，介紹變革的成果，時(shí)間定為五年之后。文章應(yīng)該包括以下方面：

組織發(fā)生了哪些變化

客戶對(duì)公司有哪些評(píng)價(jià)

職員有哪些評(píng)論

相關(guān)指數(shù)呈現(xiàn)的結(jié)果

文章要盡量寫(xiě)得具體——包括引用人們的評(píng)價(jià)，實(shí)際的數(shù)字，以及對(duì)新產(chǎn)品/服務(wù)/流程的清晰描述。

總之，盡量把它寫(xiě)得像《財(cái)富》上文章一樣。

可以開(kāi)一個(gè)會(huì)來(lái)討論文章中的主要內(nèi)容，然后指派某個(gè)人寫(xiě)出草稿，并在第二次會(huì)議之前散發(fā)到各人手中，以便大家對(duì)其進(jìn)行增補(bǔ)和修改�？梢愿鶕�(jù)具體情況決定會(huì)議的次數(shù)和長(zhǎng)度。

步驟3

確立正確的遠(yuǎn)景目標(biāo)

制定正確的目標(biāo)和策略，以指導(dǎo)變革過(guò)程中以后幾個(gè)階段的行動(dòng)。

行得通的方式

?　　描畫(huà)可能的未來(lái)圖景

?　　用簡(jiǎn)單明了的話表達(dá)出明確的目標(biāo)?　　

?　　不?　　斷發(fā)展完善的目標(biāo)?　　——就像委員會(huì)為人們提供服?　　務(wù)

?　　用大膽的策略指?　　導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)大膽的目標(biāo)?　　

?　　注意變革的速度

行不通的方式

?　　認(rèn)為簡(jiǎn)單的計(jì)劃或預(yù)算就足夠指?　　導(dǎo)人們，?　　實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)?　　

?　　在制定目標(biāo)?　　時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析

過(guò)分降低運(yùn)作成本，這會(huì)導(dǎo)致人們心理上的不安和壓抑

用過(guò)多道理說(shuō)服人們卻制定他們從未嘗試過(guò)的大膽策略

需要記住的故事

描畫(huà)未來(lái)圖景

成本和服務(wù)

原地組裝！

客廳里的尸體

步驟4　　如何有效傳達(dá)目標(biāo)和策略

在成功的變革案例中，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有將變革的目標(biāo)和策略鎖起來(lái)，而是把它們廣泛地傳達(dá)給所有參與者，讓他們理解和接受。這樣做的目的就是讓盡可能多的人行動(dòng)起來(lái)，去實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。

傳達(dá)目標(biāo)的失敗有很多原因。其中最明顯的一個(gè)就是表達(dá)不夠明確。這會(huì)讓人們覺(jué)得迷惑：“他們究竟要說(shuō)什么？”通常，這種欠明確的目標(biāo)是在步驟3中產(chǎn)生的。如果目標(biāo)和策略本身就很模糊或缺乏邏輯，那么也不可在傳達(dá)的時(shí)候做到清晰、有邏輯。不過(guò)，步驟4中要討論的是其他一些影響目標(biāo)傳達(dá)的因素，因?yàn)榧词鼓繕?biāo)沒(méi)有問(wèn)題，也可能無(wú)法有效地傳達(dá)下去。

不僅是數(shù)據(jù)傳輸

當(dāng)我們向人們介紹大規(guī)模變革的時(shí)候，往往得到這樣的回答：“我不明白我們?yōu)槭裁匆�改變那么多，”“他們根本不知道他們�(cè)诟墒裁矗�”“我們不可能做到所有這些，”“這些家伙是認(rèn)真的，還是在合伙跟我開(kāi)玩笑？”“他們是不是想讓我吃虧，好為自己賺錢？”或者“老天，我會(huì)不會(huì)受到牽連？”在成功的變革案例中，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并不因這種事實(shí)而感到惱火，也不會(huì)抱怨人們太不講道理。他們只是想辦法解決這個(gè)問(wèn)題，其中的關(guān)鍵就是：交流不僅僅是數(shù)據(jù)傳輸。你得抓住人們關(guān)心的問(wèn)題，接受他們的不安情緒，取得他們的信任，讓他們對(duì)目標(biāo)建立起信心。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者往往可以毫不費(fèi)力地做到這些。但我們一般的人就需要在開(kāi)口之前先下一番功夫了。

準(zhǔn)備問(wèn)答

Mike Davies和Kevin Bygate提供

我們啟動(dòng)各項(xiàng)變革后三年，組織中從高級(jí)經(jīng)理層向下的每個(gè)人都有了與從前不同的工作。要在不使客戶受到影響的情況下做到這些的確很難。

為了把組織中的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換成以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，二十名經(jīng)理先通過(guò)會(huì)議進(jìn)行了最基本的交流——這次變革的思想就是由他們提出的。最后，他們向工會(huì)和每個(gè)職員傳達(dá)了這個(gè)思想。為了協(xié)助這二十名經(jīng)理，我們做了大量工作，包括進(jìn)行發(fā)言和準(zhǔn)備問(wèn)答。我們想了很多關(guān)于變革可能對(duì)人們產(chǎn)生影響的問(wèn)題。由于不確定性和時(shí)間表的限制，我們知道的很有限，但我們盡量擴(kuò)大可知的范圍。我們希望能夠盡量回答“這對(duì)我意味著什么”一類的問(wèn)題。我們覺(jué)得，如果沒(méi)有這類問(wèn)答，就很難讓人們接受變革的思想，以及理解為什么以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織策略是對(duì)的。

在準(zhǔn)備問(wèn)答的時(shí)候，我們采用了角色扮演的方法。二十名作為代表的經(jīng)理扮演他們自己，其他的管理人員則扮演職員的角色。我們會(huì)提問(wèn)各種各樣我們可以想到的尖銳問(wèn)題。我們把發(fā)言拆分成很小的部分，讓每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分。這樣在模擬發(fā)言的時(shí)候，就會(huì)不時(shí)有人提問(wèn)�！叭绻�我只會(huì)開(kāi)鏟車，不會(huì)別的，我是不是就要被淘汰？你能把這點(diǎn)說(shuō)明白些嗎？”而當(dāng)你還沒(méi)有來(lái)得及回答完這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，又會(huì)有人提問(wèn)：“我們?cè)趺礇Q定誰(shuí)來(lái)當(dāng)新團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)？我們?cè)趺粗�道這個(gè)決策的過(guò)程是不是公平？我們成立工會(huì)就是因?yàn)楹芏嗍虑槎疾还�平。決策能在多大程度上考慮工會(huì)的意見(jiàn)？”你在第一次面對(duì)所有這些問(wèn)題，試圖回答時(shí)候，總是會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)傻瓜，說(shuō)的話讓每個(gè)人都摸不著頭腦——包括自己在內(nèi)——弄不好還會(huì)引起一場(chǎng)“工人暴動(dòng)”。

我們?yōu)榘l(fā)言代表準(zhǔn)備了問(wèn)答資料，其中有我們通過(guò)角色扮演總結(jié)出的大約兩百個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題都配有相應(yīng)的答案。例如，其中有一個(gè)這樣的問(wèn)題：“現(xiàn)存的管理結(jié)構(gòu)會(huì)不會(huì)發(fā)生什么變化，尤其是車間主管這個(gè)職位會(huì)不會(huì)有什么變化？”要回答這個(gè)問(wèn)題，你可能一開(kāi)頭就得說(shuō)上十分鐘。但問(wèn)答資料中提供的回答只需要三十秒就能把問(wèn)題回答得清楚明白。問(wèn)答資料的宗旨就是簡(jiǎn)單、明白、精確。

我們的二十名“傳達(dá)者”反復(fù)練習(xí)這些問(wèn)題：先把它們背下來(lái)，然后試著演練，不斷用角色扮演的方法進(jìn)行練習(xí)，直到他們能夠自如地回答所有問(wèn)題。學(xué)會(huì)回答兩百個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)似乎工作量很大，但我們還是做到了。要知道，這并不是先回答一個(gè)關(guān)于養(yǎng)蜂的問(wèn)題，再回答一個(gè)關(guān)于怎樣裝輪胎的問(wèn)題，然后再回答一個(gè)完全不搭邊的其他問(wèn)題。所有的問(wèn)題都是圍繞著我們自己和我們的目標(biāo)展開(kāi)的。你的頭腦中對(duì)這些問(wèn)題越清楚，背答案的時(shí)候就越輕松，也就越容易達(dá)到有效傳達(dá)的目的。

有的時(shí)候，你只需要記住一些你以前不知道的信息就可以了。但在許多時(shí)候，你面臨的主要挑戰(zhàn)是如何將已知的信息以最有效的方式傳達(dá)出去。人們的問(wèn)題可能以問(wèn)題的形式出現(xiàn)，也可能以陳述的形式出現(xiàn)。他們?cè)谔釂?wèn)的時(shí)候或許只是憑著一時(shí)沖動(dòng)，根本沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)思考。你必須正確地應(yīng)對(duì)他們的情緒。練習(xí)可以幫助你做到這些。我們的代表們做到了，而且大多數(shù)人的交流都很有效，雖然他們并不是交流專家。他們沒(méi)有被人們暴打一頓，而是成功地傳達(dá)了目標(biāo)。

自信往往是最關(guān)鍵的因素。在我看來(lái)，人們用不了半分鐘就能看出說(shuō)話的人的確相信自己的話，而且了解發(fā)生的事情。這會(huì)使你傳達(dá)的信息更易于接受。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，讓工人和工會(huì)接受變革的目標(biāo)是至關(guān)重要的。

我相信我們的方法在其他地方也是適用的。

準(zhǔn)備問(wèn)答

觀察

用經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備的發(fā)言向職員介紹將要進(jìn)行的變革，并鼓勵(lì)他們提問(wèn)。在問(wèn)答過(guò)程中，每個(gè)發(fā)言人都能迅速明確地回答問(wèn)題，充滿自信，而且不為自己辯白。這樣，人們才會(huì)相信變革的思想并不混亂，發(fā)言人對(duì)目標(biāo)充滿信心，而且回答問(wèn)題的人都認(rèn)為變革對(duì)職員是有好處的。

感受

人們?cè)瓉?lái)的恐懼、憤怒、不信任和悲觀退卻漸漸消失，對(duì)變革的信心和對(duì)未來(lái)的希望取而代之。

變革

職員開(kāi)始接受變革的思想。他們不再浪費(fèi)時(shí)間去繼續(xù)那些不安的議論。在接到指示后，他們開(kāi)始采取步驟去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

有些職員一聽(tīng)到合并、開(kāi)發(fā)革命性的新產(chǎn)品或任何類似的事情，就會(huì)感到興奮�！艾F(xiàn)在正是時(shí)候。”而有些人則需要一些指點(diǎn)才能理解。“我肯定這很了不起——請(qǐng)?jiān)侔涯繕?biāo)說(shuō)一遍，第三個(gè)策略我還不大懂�！钡�是大部分人卻會(huì)感到緊張。即使他們也覺(jué)得現(xiàn)在必須得做點(diǎn)兒什么了，即使他們也認(rèn)為變革是對(duì)的，即使變革的目標(biāo)合情合理，但他們還是會(huì)緊張。一時(shí)之間所有沒(méi)有安全感的氣泡都浮出了水面。人們普遍感到恐慌，紛紛低聲詢問(wèn)：“這會(huì)不會(huì)傷害到我？”在“準(zhǔn)備問(wèn)答”中，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為解決這個(gè)問(wèn)題想出一種角色扮演的方法，讓傳達(dá)目標(biāo)的發(fā)言人學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)人們的各種情緒，這不僅穩(wěn)定了他們的情緒，甚至給了他們一些鼓勵(lì)，讓他們對(duì)未來(lái)產(chǎn)生了希望。角色扮演分兩部分：發(fā)言和問(wèn)答。劇本是為觀眾量身定做的。觀眾是哪些人，他們需要些什么，他們會(huì)有怎樣的反應(yīng)？指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)選擇了演員，進(jìn)行了排練。演出的第二部分比第一部分困難十倍，所以排練時(shí)安排的難度也比較高。直到演員們排練到得心應(yīng)手，演出才開(kāi)始。然后：

?　　他們?cè)谟^眾面前表現(xiàn)得應(yīng)對(duì)如流，?　　條理清晰，?　　表明變革的思想并沒(méi)有絲毫混亂之處。

?　　演員們回答問(wèn)題的時(shí)候充滿自信，?　　表明他們對(duì)自己正在做的事情有充分的信心。

?　　他們?cè)诨卮鸺怃J的問(wèn)題時(shí)，?　　沒(méi)有為自己辯白，?　　表明變革對(duì)企業(yè)和職員都是有好處的。

是的，觀眾的確受到了信息，但更重要的是他們的情緒也得到了平復(fù)。這樣一來(lái)，人們就會(huì)更開(kāi)放、更清晰地傾聽(tīng)關(guān)于變革的其他指導(dǎo)，也會(huì)更加努力地去實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。

穿過(guò)信息雪崩

想象一次經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備的問(wèn)答。這次問(wèn)答有二十分鐘時(shí)間，在此之前已經(jīng)開(kāi)了一天的會(huì)議，其中包括四次其他的討論會(huì)、九次發(fā)言和其他一些活動(dòng)。這聽(tīng)上去很可笑，但我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中卻經(jīng)常遇到類似的情況。

我們的交流渠道總是過(guò)分地?fù)頂D。這正是現(xiàn)代生活的一部分。但是如潮涌來(lái)的信息洪流中的絕大部分信息都和我們武官，或者只有很小的關(guān)系。可以做一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)（雖然也有些煩人），用錄像跟蹤你一天的活動(dòng)，記錄下每一次交談，每一封郵件，每一個(gè)電子郵件，每一次會(huì)議，以及你在報(bào)紙上讀的每一句話，在電視上看到的每一個(gè)畫(huà)面，等等。然后對(duì)這些信息進(jìn)行分析，看其中有多少是你在工作中真正需要的。在分析的時(shí)候必須格外小心——一小段看似無(wú)關(guān)的對(duì)話實(shí)際上可能非常重要，因?yàn)閷?duì)方正是你要依靠的人，而這段對(duì)話可以讓你與他之間建立起一定的關(guān)系。盡管如此，實(shí)驗(yàn)的結(jié)果還是很明顯。你每天接觸的信息不計(jì)其數(shù)，而其中只有很小的一部分對(duì)你的工作有幫助。不管你相信與否，這很小的一部分其實(shí)就是1%。由于交流渠道的堵塞，即使人們?cè)敢馊ダ斫庾兏锬繕?biāo)的內(nèi)容，真正的信息也很可能在與其他信息的碰撞中被遺失。

解決問(wèn)題的辦法之一就排除一些交流障礙。

我的文件夾

Fred Woods提供

在我們的公司里，對(duì)變革的最大阻礙在于我們無(wú)法把重要的信息準(zhǔn)確有效地傳達(dá)給12萬(wàn)職員。人們總是在接收來(lái)自四面八方的各種信息。一會(huì)兒是關(guān)于你自己工作的留言，一會(huì)兒是上司拿給你的備忘錄。接著公司的IT總監(jiān)又發(fā)給你一條關(guān)于公司內(nèi)部信息安全的信息。然后可能還有某個(gè)政治行動(dòng)委員會(huì)給你發(fā)來(lái)一份籌資簡(jiǎn)介。所有這些信息都會(huì)從每天一大早就開(kāi)始向人們進(jìn)行輪番轟炸。我相信，人們有時(shí)候已經(jīng)被這些信息弄得麻木了，根本一個(gè)字也看不下去。

我和公司首席執(zhí)行官Doug一起出差時(shí)，總有職員在會(huì)上對(duì)他說(shuō)：“我不明白……”或者“我們?cè)儆懻撘幌隆�…好嗎？”而Doug也總是回答，“上周的Barron’s雜志上有一篇文章可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題”或者“我們已經(jīng)在上個(gè)月的職員會(huì)議上討論過(guò)三次了�！比缓�，他就會(huì)瞪著我，顯然覺(jué)得我沒(méi)有做好職員溝通的工作。但我們確實(shí)已經(jīng)把這些信息都傳達(dá)給職員了。他們只是不記得而已，因?yàn)榫退闼麄兪�天前才看過(guò)，但那之后不計(jì)其數(shù)的信息也足以讓他們忘記原來(lái)看過(guò)的信息�；蛘�，他們面對(duì)著桌子上的一大堆公司通告已經(jīng)變得麻木了，何況他們還得每一刻鐘接待六名客戶，所以這一大堆的通告只好直接被丟進(jìn)紙簍了。

我們正在試圖改變這種狀況。

交流的主要任務(wù)需要由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)承擔(dān)。這是毫無(wú)疑問(wèn)的。這項(xiàng)工作不應(yīng)交給單獨(dú)的傳達(dá)人員去完成。但是我們可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者清除一些交流的障礙。而這就是我們現(xiàn)在工作的重點(diǎn)。

我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與職員之間的交流進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)職員每天接收到的信息中有80%都是強(qiáng)加給他們的。他們沒(méi)有要求得到這些信息，可能也不需要它們。但不管喜歡與否，他們還是收到了這些信息。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們學(xué)習(xí)了Yahoo.com的經(jīng)驗(yàn)。我們現(xiàn)在正在建立一個(gè)職員網(wǎng)站，每天把所有要傳達(dá)的信息都發(fā)布在網(wǎng)站上。利用My Yahoo!的創(chuàng)意，我們已經(jīng)開(kāi)始發(fā)展一種類似的功能——我的文件夾——職員可以根據(jù)自己的需要選擇出現(xiàn)在自己桌面上的信息。這樣一來(lái)，雖然我們每天仍然發(fā)布大量信息，但是員工得到的卻只有那些他們真正需要的信息。而且只有這些信息——除非他們想得到更多別的信息。他們得到的信息將更容易理解，同時(shí)對(duì)他們當(dāng)前和以后的工作也更有幫助。

一旦投入應(yīng)用，我的文件夾將大大減輕職員接收信息的負(fù)擔(dān)，我們也能更容易地將重大的特別通告有效地傳達(dá)給職員。我們沒(méi)有做過(guò)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)，但就目前的反饋來(lái)看，人們都為這個(gè)變革而歡欣鼓舞，非常盼望這種工具可以幫助他們淘汰不相關(guān)的信息，同時(shí)對(duì)重要信息有更好的理解。我的文件夾不僅解決了公司內(nèi)部的交流問(wèn)題，也將大大減輕職員的工作負(fù)擔(dān)。

我的文件夾并不能解決所有的問(wèn)題，但確實(shí)巧妙地運(yùn)用新技術(shù)，減少了信息之間的彼此干擾。它當(dāng)然也會(huì)遭到批評(píng)�！笆裁�？”市場(chǎng)部或財(cái)務(wù)部的人會(huì)說(shuō)，“每個(gè)人的必須某某信息。它必須發(fā)送到每個(gè)人手里！”你必須應(yīng)付諸如此類的情況，有些人很難放棄舊的交流方式。但是，要記得，沒(méi)有通暢的交流渠道，你就不能影響職員的情緒，也不能得到你所希望的行動(dòng)。

通常的概念可以應(yīng)用在許多地方�，F(xiàn)在我們有了這么多先進(jìn)的技術(shù)，為什么還要讓每個(gè)人閱讀同樣的公司簡(jiǎn)報(bào)，接收大量和自己的工作毫無(wú)關(guān)系的信息？我們已經(jīng)知道，現(xiàn)在不用去訂一百版的報(bào)紙，而只要從網(wǎng)上下載兩個(gè)我們感興趣的版面就可以了。既然可以這樣，為什么不能把同樣的理念應(yīng)該到公司中呢？同樣的，為什么要許多人一起擠在會(huì)議室里，聽(tīng)一些和自己的工作沒(méi)有太大關(guān)系的討論呢？我們不喜歡這樣，因?yàn)檫@將使信息過(guò)量的情況進(jìn)一步惡化。這些問(wèn)題都來(lái)自一個(gè)緩慢發(fā)展的世界�，F(xiàn)在世界發(fā)展的腳步加快了，問(wèn)題也隨之增加了。

對(duì)照言行

取得成功變革的企業(yè)當(dāng)中的人們通常能夠更有效地清楚言語(yǔ)和行動(dòng)之間的破壞性力量。

言勝于行，這是人所共知的道理。如果你言行不一的話，別人以后恐怕就很難再對(duì)你產(chǎn)生任何信任了。相反，言行一致是最有力的說(shuō)服方法。比如說(shuō)，你告訴大家整個(gè)公司的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革，大家應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出更多的參與熱情，隨后你就對(duì)年度管理會(huì)議進(jìn)行改革，使得大家彼此之間能夠進(jìn)行真正的交流。你向大家公布了公司的變革目標(biāo)，隨后便把那些提出好的新想法的人宣揚(yáng)成英雄。你表示了對(duì)當(dāng)前全球化趨勢(shì)的關(guān)注，隨后便任命了兩名外國(guó)人進(jìn)入公司的高級(jí)管理層。你強(qiáng)調(diào)削減成本的重要性，隨后便開(kāi)始執(zhí)行職能部門周圍的那些奢侈浪費(fèi)行為。你的行為強(qiáng)化了你的言語(yǔ)，也會(huì)使你今后的言語(yǔ)變得更有分量。

掃清執(zhí)行官樓層

來(lái)自勞拉·泰尼森

演示完目標(biāo)之后，我相信我們已經(jīng)得到了大家的接受，而且還在一定程度上激發(fā)了大家的熱情。但事隔不久，我便聽(tīng)到幾位員工的談?wù)�，在他們看�?lái)，如果執(zhí)行官所在的樓層還那么豪華的話，我們根本不可能真正地實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。他們實(shí)際上等于是在說(shuō)，“當(dāng)你們揮金如土地裝飾自己的辦公室的時(shí)候，我們?cè)趺纯赡苷嬲�地提高生產(chǎn)力呢？”在我看來(lái)，他們的這種想法是有道理的。而且他們談得越多，就有越多的人受到他們的影響，而有這種想法的人也就越來(lái)越多。

公司總部的執(zhí)行官樓層的確非常奢侈，每個(gè)房間都很大。有人甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，主席的辦公室足有半個(gè)籃球場(chǎng)那么大。幾乎所有的辦公室都有一個(gè)相臨的會(huì)議室和一個(gè)私人衛(wèi)生間。許多衛(wèi)生間里都有淋浴設(shè)備。房間里擺設(shè)著用木頭精心雕制的木船，還有專用的私人電梯直達(dá)該樓層。整個(gè)樓層的保安系統(tǒng)非常龐大而精密，需要至少四名保安人員才能控制。墻上掛了很多昂貴的藝術(shù)品，可以說(shuō)上價(jià)值連城。

我們把辦公室裝修得如此豪華是有一定原因的。當(dāng)時(shí)執(zhí)行官的薪水并不是很高，豪華的辦公室就成了吸引他們的一個(gè)重要因素。大客戶們也通常會(huì)根據(jù)一家公司執(zhí)行官辦公室的樣子來(lái)判斷這家公司的實(shí)力，從而決定是否與其進(jìn)行交易。至于安全方面的裝備，那是因?yàn)槲覀冊(cè)?0世紀(jì)70年代曾經(jīng)由于安全措施不力而發(fā)生過(guò)幾起事故。

如何處理這個(gè)問(wèn)題呢？我們就此展開(kāi)了幾次討論。我們可以將除主席辦公室之外的所有衛(wèi)生間撤掉�；蛟S我們還可以將其中的幾間會(huì)議室改裝成辦公室。或許我們還可以把那些最昂貴的藝術(shù)品拿去博物館做抵押，這樣可以幫助我們籌措到一筆資金。但這些討論并沒(méi)有形成任何一致性的決議。“這些建議都會(huì)涉及到很高的成本。而我們當(dāng)前的核心問(wèn)題是節(jié)約成本�！薄拔覀儽仨毎炎⒁饬�集中到一些更大的問(wèn)題上，為什么老是跟家具過(guò)不去呢？”

兩年前，我們剛聘請(qǐng)了一位新CEO。我記得自己還曾經(jīng)為如何處理他的辦公室而擔(dān)心了一段時(shí)間，但這段時(shí)間并不長(zhǎng)。

幾乎就在到任之后不久，這位CEO便馬上決定要清掃整個(gè)執(zhí)行官所在的樓層。我們對(duì)整個(gè)樓層進(jìn)行了翻修。在施工期間，一些人被安排到其他樓層。辦公室的規(guī)模也大大縮小。衛(wèi)生間不見(jiàn)了。我們?cè)O(shè)置了一些會(huì)議室，但它們不再是辦公室的附屬設(shè)備。新的裝飾品看上去更加輕快，更加充滿時(shí)代氣息，而且價(jià)格也比較便宜。我們更多地使用了新技術(shù)，大大減少了秘書(shū)的人數(shù)。我們將專用快速電梯改裝成為普通電梯，每個(gè)人都可以使用。我們變賣了那些藝術(shù)品。我們還對(duì)保安系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)，使其變得不那么明顯，所用到的人力也大大減少。

我們所做的一切都起到了非常明顯的效果。當(dāng)人們看到這些變化的時(shí)候，他們對(duì)執(zhí)行官樓層的看法和感受也漸漸發(fā)生了改變。以前的“富人俱樂(lè)部”一去不復(fù)返了。

有人認(rèn)為我們這次大興土木實(shí)際上是增加了公司的開(kāi)銷。但毫無(wú)疑問(wèn)的是，通過(guò)對(duì)辦公室的改裝，秘書(shū)人數(shù)的減少，藝術(shù)品的拍賣，保安成本的降低，以及對(duì)專用電梯的公開(kāi)，我們?cè)诙�十四個(gè)月的時(shí)間里就收回了這次變革所增加的成本，而且此后公司的運(yùn)營(yíng)成本也大大降低了。而且在許多人看來(lái)，他們相信自己所在組織的管理層能夠做到言出必踐。

但即使對(duì)于那些非常敬業(yè)的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，做到言行一致也是一件非常困難的事——其原因至少有三點(diǎn)：首先，你有時(shí)可能甚至注意不到自己言行之間存在著不一致。比如說(shuō)，在上面的案例當(dāng)中，你可能會(huì)問(wèn)“辦公室的規(guī)模與真正的問(wèn)題——?jiǎng)趧?dòng)的重復(fù)，過(guò)于繁瑣的官僚機(jī)構(gòu)設(shè)置，庸懶散漫的采購(gòu)流程——之間有什么必然聯(lián)系呢？”其次，你可能也看到這種不一致，只是沒(méi)有給予足夠的重視罷了。“改造整個(gè)樓層要花費(fèi)更高的成本�！钡谌�，你意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，而且也知道應(yīng)該如何解決它，只是你不喜歡這個(gè)答案（更小的辦公室，而且沒(méi)有衛(wèi)生間�。�

在那些取得成功的大規(guī)模變革當(dāng)中，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員常常會(huì)通過(guò)互相幫助的方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，他們可以相互提醒一下，“我們?cè)谶^(guò)去的一個(gè)星期里所采取的行動(dòng)是否與我們的組織變革目標(biāo)相一致？”如果答案是否定的話——在大多數(shù)情況下都是如此——他們就會(huì)接著問(wèn)，“那么，從現(xiàn)在開(kāi)始，我們應(yīng)該進(jìn)行哪些改進(jìn)以避免在未來(lái)繼續(xù)犯類似的錯(cuò)誤呢？”在緊迫感、責(zé)任心和對(duì)目標(biāo)的信念這些因素全部具備之后，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們就應(yīng)該做出一些個(gè)人犧牲。

誠(chéng)實(shí)的溝通與交流能夠?qū)�絕大部分員工起到很大的幫助作用。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)說(shuō)，“我們自身也需要進(jìn)行一定的變革。我們，和你們一樣，都不可能在變革的過(guò)程中一步到位。這就意味著我們所說(shuō)的和所做的之間會(huì)存在一些不一致的現(xiàn)象。我們需要你們的幫助和支持，就好象我們會(huì)不遺余力地給予你們幫助和支持一樣�！�

一般情況下，人們都喜歡這種坦誠(chéng)的交流。這通常會(huì)使他們感到更加安全。在很多時(shí)候，即使真實(shí)的信息會(huì)讓他們感到不安，他們也還是希望你能夠真誠(chéng)地對(duì)待他們。

新技術(shù)

在成功的目標(biāo)溝通當(dāng)中，信息必須是真實(shí)的信息，而傳達(dá)信息的也必須是真實(shí)的人。但新的技術(shù)，雖然顯得有些冷冰冰而且不夠人性化，但還是能夠提供一些有用的信息發(fā)送渠道。這些渠道包括：通訊衛(wèi)星廣播，電話會(huì)議，網(wǎng)絡(luò)廣播和電子郵件等。

雖然一張通過(guò)衛(wèi)星傳輸?shù)睦习宓恼掌�可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)及不上親自看到老板本人坐在會(huì)議室里，但它總比一張備忘錄要好得多。即使一次被記錄在錄象帶上的老板與員工之間的互動(dòng)也可以比文件傳達(dá)更多的信息。

新的技術(shù)可以通過(guò)一些非常富有創(chuàng)造性的方式解決溝通方面存在的問(wèn)題。比如說(shuō)，信息來(lái)去方面的問(wèn)題�？偛米�在這間屋子里，但她總是要離開(kāi)。備忘錄是個(gè)好東西，但它最終也會(huì)被扔進(jìn)垃圾堆。那么什么不會(huì)離開(kāi)這間屋子呢？什么東西可以一天二十四小時(shí)地留在那里，一直不停地傳達(dá)信息呢？

屏幕保護(hù)程序

來(lái)自肯·莫蘭

在我們產(chǎn)生這一創(chuàng)意之前，公司沒(méi)有一個(gè)固定的屏幕保護(hù)程序。每個(gè)人都可以憑借自己的喜好自由選擇——比如說(shuō)某些墻紙，或者是他們從因特網(wǎng)上下載的一些東西。許多人一般都會(huì)這樣度過(guò)上午的時(shí)光：走進(jìn)辦公室，沖一杯咖啡，跟同事打一下招呼，然后走到自己的辦公桌前，登錄計(jì)算機(jī)……一天的工作就這樣開(kāi)始了。現(xiàn)在想象一下你走進(jìn)辦公室，沖一杯咖啡，和同事打一下招呼，登錄計(jì)算機(jī)，然后發(fā)現(xiàn)情況有些與往日不同。你看了看自己的計(jì)算機(jī)屏幕，突然意識(shí)到平時(shí)那只會(huì)游來(lái)游去的魚(yú)如今已經(jīng)成了一張被藍(lán)圈包圍的彩色英國(guó)地圖。隨著這個(gè)形象緩慢地沿著屏幕移動(dòng)，你發(fā)現(xiàn)藍(lán)圈的周圍印著這樣一句話：“我們要在2001年占據(jù)英國(guó)市場(chǎng)的最高的分額�！边@就是，大約兩年前，我們向所有員工推出的新形象。

由于屏幕保護(hù)程序會(huì)在同一早晨出現(xiàn)在所有的計(jì)算機(jī)上，所以我們的這一舉動(dòng)讓每個(gè)人都感到震驚。我們最近已經(jīng)宣布了我們的新目標(biāo)，所以這個(gè)概念能夠?yàn)槊總�(gè)人所理解。這種做法的主要意義并不是要通過(guò)這種方式來(lái)介紹我們的目標(biāo)，而是要激發(fā)出大家的一種責(zé)任感，并使得這一理念能夠始終保持在人們心目當(dāng)中。“成為第一”這一口號(hào)所產(chǎn)生的激勵(lì)作用幾乎是無(wú)限的。我們想要人們知道公司對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所抱有的堅(jiān)定決心，知道這并不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)沖動(dòng)，而是整個(gè)公司要持之以恒，加以努力的方向和目標(biāo)。通過(guò)把信息放在人們的計(jì)算機(jī)上，他們每次登錄計(jì)算機(jī)的時(shí)候都可以看到這句話——這是一種強(qiáng)化信息的很好的方式。

毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)人都在討論這張新的屏幕保護(hù)程序。就在當(dāng)天，我聽(tīng)到人們?cè)诖髲d里說(shuō)道，“今天上午登錄計(jì)算機(jī)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)了一件非常奇怪的事情……哦，你看到這些新的屏幕保護(hù)程序了嗎？”在接下來(lái)的幾個(gè)星期里，這種談話漸漸變成“你認(rèn)為我們能在2001年在英國(guó)市場(chǎng)占據(jù)最高的分額嗎？”在后來(lái)的一次部門會(huì)議上，大家已經(jīng)開(kāi)始討論一些比較具體的計(jì)劃了：2001年的時(shí)候在英國(guó)市場(chǎng)推出五種新產(chǎn)品，每年在市場(chǎng)分額上取得的增長(zhǎng)不低于15%，每年的銷售額都要達(dá)到第一的位置�！叭绻�我們能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)的話，”人們說(shuō)，“我們最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，對(duì)于這一點(diǎn)，我信心十足�！�

當(dāng)然，不喜歡這一舉動(dòng)的人也表示出了一些懷疑。他們認(rèn)為我們的要求過(guò)于嚴(yán)格了。就在更換新屏幕的當(dāng)天，我們聽(tīng)到有人說(shuō)，“他們?cè)趺茨芨淖兾业挠?jì)算機(jī)里面的設(shè)置呢！我以前的屏幕保護(hù)程序哪里去了？”這些人無(wú)法接受“自己必須改變”這一事實(shí)，所以真正的問(wèn)題并不在于屏幕保護(hù)程序。對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，他們希望我們能放棄新目標(biāo)提出的那些想法，只是將其當(dāng)成是一時(shí)沖動(dòng)。但新的屏幕保護(hù)程序——如今已經(jīng)成為整個(gè)公司范圍內(nèi)流傳最廣的東西——使得他們很難忽視我們的目標(biāo)。

一段時(shí)間之后，我們對(duì)屏幕保護(hù)程序進(jìn)行了更新。除了繼續(xù)保留原有的藍(lán)圈包圍的英國(guó)地圖之外，我們對(duì)藍(lán)圈周圍的信息進(jìn)行了更改。這在公司引發(fā)了新一輪的討論，人們對(duì)我們的目標(biāo)有了更新的認(rèn)識(shí)。當(dāng)我走進(jìn)辦公室，要求人們說(shuō)出我們?nèi)ツ晁�取得的成就和今年的目�?biāo)的時(shí)候，大家?guī)缀鹾翢o(wú)猶豫地就可以給出答案。需要指出的是，就在一年前，這些人或許都不能記住公司的發(fā)展方向，更不要說(shuō)具體的目標(biāo)了。

就這樣，我們不斷更新每個(gè)人桌面上的屏幕保護(hù)程序，而它最終也成為了為整個(gè)公司所認(rèn)可的一種形象。這是一件非常了不起的事情，因?yàn)榧埫娴奈募�可能隨時(shí)會(huì)被丟棄，但屏幕保護(hù)程序卻可以時(shí)時(shí)提醒大家記住我們公司的目標(biāo)。如果一個(gè)公司中的大部分人都能理解我們的目標(biāo)是什么的時(shí)候，它所帶來(lái)的變化是非常驚人的。

如果處理不當(dāng)?shù)脑�，新的屏幕保護(hù)程序可能就像是奧威爾小說(shuō)里的龍頭老大一樣可笑。但它們所產(chǎn)生的作用也是不容忽視的。

在采用這種方法的時(shí)候，視覺(jué)形象的設(shè)計(jì)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。除了讀之外，人們還會(huì)看，而看的力量是非常巨大的。其他的新技術(shù)也可以提供類似的收益。通訊衛(wèi)星可以轉(zhuǎn)播移動(dòng)畫(huà)面；有執(zhí)行人員參加的電話會(huì)議知道如何發(fā)送除聲音之外的其他東西——因?yàn)槁?tīng)到聲音的觀眾會(huì)自動(dòng)地在大腦中生成一副圖像；通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)傳送的錄象帶可以起到和衛(wèi)星廣播相似的作用。我們會(huì)在因特網(wǎng)上看到越來(lái)越多的錄象內(nèi)容——雖然這要耗費(fèi)一定的成本。

和緊迫感（步驟1）的問(wèn)題一樣，單用我們上面談到的任何一種方法都是不夠的。在使用網(wǎng)絡(luò)廣播和屏幕保護(hù)程序的同時(shí)，你還應(yīng)該事先準(zhǔn)備好Q&A會(huì)議，建立新的組織結(jié)構(gòu)等等。在某些情況下，你可能會(huì)認(rèn)為這些溝通所需要的時(shí)間和資源的投入過(guò)于龐大。對(duì)于一個(gè)在提倡“漸進(jìn)式變革”時(shí)代（在這個(gè)時(shí)代，人們不需要進(jìn)行太多的目標(biāo)和戰(zhàn)略溝通）長(zhǎng)大的人來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在我們所做的一切可能都更像是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。但所有這一切都是我們?yōu)榱粟s上時(shí)代潮流所必須承負(fù)的。學(xué)習(xí)新的技能，清掃渠道上的障礙，增加新的技術(shù)，所有這一切都不再是一座難以逾越的大山。它已經(jīng)成為組織生活的一部分，成為一個(gè)組織不斷向上發(fā)展所不可缺少的東西。

一項(xiàng)可能有用的練習(xí)

目標(biāo)是準(zhǔn)確地衡量你周圍的人能在多大程度上理解和領(lǐng)會(huì)一個(gè)變革目標(biāo)和戰(zhàn)略

方法1

組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其成員必須是那些員工認(rèn)為比較“安全”的人。比如說(shuō)那些與工人們關(guān)系比較密切的人力資源部門的工作人員，再加上那些發(fā)誓會(huì)保密，而且看起來(lái)很可靠的咨詢?nèi)藛T。讓他們與你的組織單位（那些你能夠?qū)ζ涫┘佑绊懙牡胤剑┊?dāng)中的員工代表談一下。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，他們應(yīng)該提出的問(wèn)題包括：我們需要了解一下大家對(duì)此次組織變革的目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解程度。你的理解是怎樣的？你認(rèn)為這些目標(biāo)是可行的嗎？它們看起來(lái)是否有足夠的吸引力？你是否真的愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量？然后他們可以用匿名的方式收集將所有的答案收集起來(lái)，然后向你匯報(bào)結(jié)果。這種做法的成本并不一定很高——尤其是在一些規(guī)模比較大的組織當(dāng)中。這也正是抽樣的美妙之處所在。

方法2

如果你的企業(yè)每年都會(huì)組織員工進(jìn)行“態(tài)度研究”或者其他類似的與溝通問(wèn)題相關(guān)的培訓(xùn)�！澳闶欠窭斫馕覀兊淖兏锬繕�(biāo)？你是否接受它？”這種方法成本極低，而且操作起來(lái)也非常簡(jiǎn)單，但問(wèn)題就在于它一年只能舉行一次。

方法3

設(shè)計(jì)一份特殊的問(wèn)卷，然后將其散發(fā)給你的員工。通過(guò)這種方法，你可以提出更多的問(wèn)題，而且也沒(méi)有時(shí)間的限制，但它的成本會(huì)相對(duì)較高，而且需要人力投入更多的精力。這可能是一件好事，也可以被看成是一件壞事。如果你不愿意冒險(xiǎn)的話，我建議你還是不要采取這種方法。

方法4

你可以和某些人就此事進(jìn)行非正式的交談。聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)，同時(shí)要注意體會(huì)他們的言外之意。

步驟4 為了讓人們接受變革目標(biāo)而進(jìn)行的溝通

有效地溝通變革目標(biāo)和戰(zhàn)略以便使人們更好地理解并接受它們。

行得通的方式

?　　使溝通的過(guò)程簡(jiǎn)單而?　　真誠(chéng)，?　　不?　　要過(guò)于復(fù)?　　雜，?　　也不?　　要有太做作

?　　在溝通之前一定要作好準(zhǔn)備，?　　尤其是要理解人們的真實(shí)感受

?　　要注意解決人們心中的焦慮、混亂、憤怒和不?　　信任的情感

?　　要消除溝通渠道中的障礙性因素，?　　這樣就可以保證重要的信息能夠暢通無(wú)阻

?　　使用新技術(shù)（比如說(shuō)內(nèi)部網(wǎng)、通訊衛(wèi)星等等）來(lái)幫助人們看到未來(lái)的目標(biāo)?　　

行不通的方式

?　　溝通不?　　足，?　　這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生

?　　溝通的方式過(guò)于死板，?　　好象只是單純地傳達(dá)信息

?　　講話散漫無(wú)序，?　　不?　　自覺(jué)地在人們心中培養(yǎng)了一種懷疑情緒

需要記住的故事

?　　準(zhǔn)備?　　Q&A

?　　我的入口

?　　掃清執(zhí)行官樓層

?　　屏幕保護(hù)程序

第五章 授權(quán)行動(dòng)

在那些非常成功的大規(guī)模變革當(dāng)中，當(dāng)人們開(kāi)始理解并針對(duì)變革目標(biāo)采取行動(dòng)的時(shí)候，你必須事先移去他們道路上的障礙。這就好比在一艘大船出海之前，你必須為其更換船帆一樣。你必須為他們計(jì)算好最佳的出海時(shí)間和風(fēng)向。同時(shí)你還要設(shè)法消除團(tuán)隊(duì)中的消極悲觀因素，給船員們配備一位樂(lè)觀積極的船長(zhǎng)。

“授權(quán)”這個(gè)詞的分量是如此之重，以至于你很可能會(huì)打算放棄它。但我們不會(huì)。在我們使用這個(gè)術(shù)語(yǔ)的時(shí)候，它的含義不只是“給予人們新的權(quán)力和新的任務(wù)，然后揚(yáng)長(zhǎng)而去”。在我們看來(lái)，授權(quán)的核心含義就是為執(zhí)行者掃清前進(jìn)道路上的障礙。

掃除“老板”障礙

在很多情況下，變革過(guò)程中最大的障礙正是來(lái)自你的老板——他可能是你的頂頭上司，或者是任何級(jí)別高你一等的人，一位一線主管或者是一位執(zhí)行副總裁。下屬們理解了企業(yè)變革的目標(biāo)和方向，他們希望能夠貢獻(xiàn)出一份力量來(lái)推動(dòng)自己的企業(yè)朝著理想的方向發(fā)展，但卻遭到了上司的堅(jiān)決抵制。這些上司的話語(yǔ)、行動(dòng)、甚至言語(yǔ)當(dāng)中微妙地顫動(dòng)都明確地向你暗示，“這次變革是一種非常愚蠢的行為�！边@時(shí)他的下屬（如果不是傻瓜的話）要么會(huì)放棄變革的努力，要么就會(huì)花上大量的時(shí)間來(lái)繞過(guò)自己的老板。

“老板障礙”的問(wèn)題通�？梢酝ㄟ^(guò)三種方式得到解決。我們可以忽視這個(gè)問(wèn)題，把那些導(dǎo)致障礙的人送去參加短期培訓(xùn)教程，或者（這種情況很少出現(xiàn)）我們可以解雇、降職這個(gè)人，也可以把他/她調(diào)到其他部門。但這都不是好的解決方案，為什么這么說(shuō)呢？首先，很明顯，把這個(gè)人解雇并不是可取的做法，降職也不會(huì)產(chǎn)生明顯的效果，至于第三種做法，如果處理不當(dāng)?shù)脑�，它�?huì)導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部的恐懼升級(jí)，并進(jìn)而成為一種消解性的力量。

在那些取得成功的大規(guī)模變革當(dāng)中，人們首先都會(huì)直接面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。為了公平起見(jiàn)，他們會(huì)向那些“障礙”人物解釋當(dāng)前的局面。如果解釋無(wú)效的話——在很多情況下都是如此——他們還會(huì)想出一些更有創(chuàng)造性的想法。

如何影響你的老板？

來(lái)自提姆·華萊士

在實(shí)施變革的過(guò)程當(dāng)中，我們遇到的一個(gè)最大的障礙就是喬，他是一個(gè)非常古板的人，以至于同事們告誡我，“你永遠(yuǎn)別想改變這個(gè)人。”他是公司的元老級(jí)人物，已經(jīng)在這里呆了，而且他深深地為我們的產(chǎn)品感到自豪。每次聽(tīng)說(shuō)有客戶希望對(duì)我們的產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)方式進(jìn)行修改的時(shí)候，他都會(huì)火冒三丈。在他看來(lái)，我們向客戶提供的產(chǎn)品是無(wú)可挑剔的，“這些客戶也實(shí)在太吹毛求疵了。”當(dāng)有人提出一項(xiàng)建議的時(shí)候，他的反應(yīng)通常有兩種：“我們?cè)囘^(guò)了，這個(gè)方法行不通，”或者是“我們已經(jīng)考慮過(guò)了，這個(gè)建議被否決了�！痹谖铱磥�(lái)，他基本上是一個(gè)非常出色的人，頗有天份，而且有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，唯一的缺點(diǎn)就是他過(guò)于因循守舊了，根本不愿意從客戶的角度來(lái)看問(wèn)題。

曾經(jīng)有一次，我們的一位客戶建議我們替換掉喬。我沒(méi)有同意，因?yàn)闊o(wú)論如何，喬是在試圖維護(hù)公司的利益，我不愿意解雇這樣一個(gè)人。所以我考慮了一下之后對(duì)這位客戶說(shuō)，“我們可以采用其他方法，這樣對(duì)我們雙方都有幫助�！�

我們要求這位客戶允許喬到他的公司工作六個(gè)月（費(fèi)用由我們承擔(dān)）。這樣他就可以接觸到新的環(huán)境和新的老板。為了促成此事，我們同意在此期間喬的工資繼續(xù)由我們支付。而且我們同意，六個(gè)月后，我們將把喬調(diào)回公司擔(dān)任客戶代表的工作（具體負(fù)責(zé)檢查我們向該客戶提供的所有產(chǎn)品）。這份工作不同于喬以往的經(jīng)歷，但它是一份很重要的工作。所有這些工作的目的只有一個(gè)：把這個(gè)曾經(jīng)是障礙的家伙轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)能夠積極幫助我們的人。

喬的老板認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃根本行不通，但他還是同意讓我們?cè)囈幌�。剛開(kāi)始的時(shí)候，喬非常不愿意接受這個(gè)想法�！拔矣凶约旱墓ぷ餍枰�完成，在此之前，我不想接手其他任何事情。”我告訴他我們非常需要他在這方面的專業(yè)知識(shí)，因?yàn)橹挥兴�才能告訴我們對(duì)方在使用我們的產(chǎn)品的過(guò)程中發(fā)生的情形。他真是一個(gè)非常頑固的家伙，我們?cè)偃�解釋，他還是不肯輕易改變。最后我們只得請(qǐng)他的老板向他發(fā)出最后通牒，“你目前只有兩種選擇：接受或離開(kāi)�！�

就這樣，喬進(jìn)入了一個(gè)新的世界。他的新工作是在客戶工廠里擔(dān)任質(zhì)量巡視員。剛開(kāi)始的時(shí)候，他很難轉(zhuǎn)變自己的思想，但為了生存，他不得不嘗試著去改變自己。他必須學(xué)會(huì)處理一項(xiàng)新的工作，適應(yīng)一家新的公司，必須學(xué)會(huì)如何從客戶的角度來(lái)看待我們的產(chǎn)品。因?yàn)槿绻�不這樣的話，他就會(huì)失敗。

當(dāng)然，他不想成為一個(gè)失敗者，所以他努力地去接受這份新的工作。而且當(dāng)他真正開(kāi)始投入到這份工作當(dāng)中以后，他發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品（在他看來(lái)是一件完美的產(chǎn)品）的確不能滿足客戶的需求。他發(fā)現(xiàn)對(duì)方購(gòu)買該產(chǎn)品的唯一原因就是因?yàn)樗麄儎e無(wú)選擇。由于使用產(chǎn)品的方式問(wèn)題，一些他認(rèn)為無(wú)可挑剔的產(chǎn)品在使用的時(shí)候卻會(huì)給客戶帶來(lái)很大麻煩。而且他發(fā)現(xiàn)還有一些產(chǎn)品的配送也存在很多問(wèn)題。

所以他就回來(lái)告訴我們，“這樣可不行，我們?cè)趥�害這位客戶。我們必須馬上變革，否則就會(huì)失去這筆業(yè)務(wù)�！�

喬最終成了這位客戶所見(jiàn)過(guò)的最好的產(chǎn)品質(zhì)量巡視員。他們都很喜歡他。回到公司之后，他整個(gè)人都不一樣了。這位“老頑固”，變革過(guò)程當(dāng)中最堅(jiān)決的抵制者，成了我們最優(yōu)秀的經(jīng)理之一。

在進(jìn)行變革的過(guò)程當(dāng)中，每個(gè)公司都會(huì)存在一些你無(wú)法（或很難）應(yīng)付的“障礙人物”。但這絕不意味著你必須安于現(xiàn)狀。事實(shí)上，在很多情況下，你都可以通過(guò)一些創(chuàng)造性的解決方案來(lái)消除這些障礙，甚至將其轉(zhuǎn)化成為更加積極的因素。

我們的工作在很大程度上決定了我們每天所看到的和接觸到的東西，從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它也限制了我們的視野，在這種情況下，改變工作的力量就非常強(qiáng)大。以往的自滿心態(tài)就可以被一掃而空。當(dāng)然，對(duì)有些比較脆弱或者缺乏安全感的人來(lái)說(shuō)，改變工作只會(huì)增加他們內(nèi)心的恐懼，打消他們的積極性。但對(duì)于大多數(shù)人而言，工作的改變將會(huì)對(duì)他們的一生都產(chǎn)生影響——他們可以徹底改變自己在某些方面的觀點(diǎn)，為迎接未來(lái)作好更加充分的準(zhǔn)備。從組織的角度來(lái)說(shuō)，改變員工工作崗位也是非常有幫助的——在我們上面談到的案例當(dāng)中，一位消解性的經(jīng)理最終轉(zhuǎn)變成為一位變革的積極分子。

對(duì)那些身處高層的人來(lái)說(shuō)，變革的障礙有時(shí)會(huì)是整個(gè)的中級(jí)管理層——他們會(huì)被看成是“擋在中間的石頭�！备呒�(jí)管理層希望將變革進(jìn)行到底，許多員工也都抱有這種心態(tài)，但始終無(wú)法避過(guò)眼前的這塊攔路石。重要的問(wèn)題是：為什么這塊攔路石這么難以消解？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的回答常常是：“他們過(guò)于依附過(guò)去了�！薄八麄儾荒軐W(xué)會(huì)接受一種新的風(fēng)格�！薄八麄冎幌氡Ｗ∽约旱娘埻�。”的確如此，但這些答案都過(guò)于悲觀了。如果看深一點(diǎn)的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)情況下，這種情況的存在的確有其更深層次的原因：第1到第4步驟很少涉及到中級(jí)管理層，或者說(shuō)有些公司根本沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些步驟。如果在進(jìn)行變革之前，人們沒(méi)有建立足夠的緊迫感，沒(méi)有對(duì)那些領(lǐng)導(dǎo)變革的人（或者說(shuō)是變革目標(biāo)）產(chǎn)生足夠的信心，你會(huì)怎么辦，尤其是當(dāng)大多數(shù)人都有這種想法的時(shí)候？你難道不會(huì)隨波逐流嗎？

消解“系統(tǒng)”障礙

第二股（也是非常常見(jiàn)的）消解力量的來(lái)源是我們經(jīng)常稱之為系統(tǒng)的東西。十年或二十年之前，對(duì)于那些希望為自己的組織變革作出一定貢獻(xiàn)的人來(lái)說(shuō)，他們會(huì)受到眾多因素——層層的等級(jí)制度，各種繁瑣的規(guī)則和流程等等等等。直到今天，過(guò)于繁瑣的機(jī)構(gòu)設(shè)置依然是一個(gè)大問(wèn)題，尤其是對(duì)于政府部門來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題卻是系統(tǒng)中的業(yè)績(jī)衡量和回報(bào)部分。

當(dāng)衡量和回報(bào)與組織變革的方向相背的時(shí)候，它們可能起到非常消極的作用。比如說(shuō)，按照新的目標(biāo)和戰(zhàn)略，公司當(dāng)前應(yīng)該采取的行動(dòng)是X，但公司現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)不僅不會(huì)通過(guò)改變系統(tǒng)設(shè)置來(lái)鼓勵(lì)公司朝著X的方向發(fā)展，他們還可能成為阻止性的力量。例如，公司的目標(biāo)是“我們希望你能夠大膽地邁向未來(lái)”，而系統(tǒng)就會(huì)說(shuō)“大膽邁向未來(lái)吧，如果成功的話，我們會(huì)給你十美分的獎(jiǎng)勵(lì)，否則就是當(dāng)頭一棒�！毕喾矗�一個(gè)企業(yè)衡量和獎(jiǎng)勵(lì)的方式就在一定程度上體現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)了那些符合組織發(fā)展需要的行為，從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，對(duì)那些得到認(rèn)可和授權(quán)的員工來(lái)說(shuō)，它是一種授權(quán)。

改變你的老板

看

當(dāng)一個(gè)人接受客戶方產(chǎn)品零件巡視員這份臨時(shí)工作的時(shí)候，他就會(huì)意識(shí)到自己所在的小組正在給客戶帶來(lái)多大的麻煩。每一小時(shí)，每一天，他都能發(fā)現(xiàn)一些新的問(wèn)題。

感受

進(jìn)入新的工作崗位之后，這個(gè)人首先會(huì)感到恐懼。幾天之后，他就會(huì)感到驚訝，并為自己的發(fā)現(xiàn)所震驚。

改變，看，感受，改變

他開(kāi)始試圖確定和解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。他看到了結(jié)果以及客戶的反饋。積極的反饋和結(jié)果會(huì)降低恐懼和憤怒心理，并引發(fā)他內(nèi)心更為積極的情感。他會(huì)更加努力地解決問(wèn)題，看到結(jié)果，這樣，一個(gè)看-感受-改變的循環(huán)就會(huì)無(wú)限地進(jìn)行下去。當(dāng)他回到自己以前的工作崗位上的時(shí)候，他的行為已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。他不再是一個(gè)變革的反對(duì)者了，相反，他現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)積極的變革領(lǐng)導(dǎo)者。

世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)

來(lái)自路易斯·伯林格

我們希望取得重大的進(jìn)步，真正的突破性進(jìn)展，而不再只是20%或50%的提高。我們知道這并非是不可能完成的任務(wù)，但由于歷史原因，我們可能會(huì)遇到大多數(shù)員工的反對(duì)。他們會(huì)說(shuō)，“能提高10個(gè)百分點(diǎn)就已經(jīng)不錯(cuò)了。”所以我們需要告訴他們，新的目標(biāo)是完全可能實(shí)現(xiàn)的，讓他們相信自己能夠取得更大的成就。因此我們就發(fā)明了“世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)”這一理念。

我們相信，如果要想取得巨大的進(jìn)步的話，我們就必須啟動(dòng)一個(gè)巨大的、與我們以往的做法不同的項(xiàng)目。我們所創(chuàng)立的這種世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)的理念使得團(tuán)隊(duì)成員可以進(jìn)入整個(gè)公司運(yùn)作的任何一個(gè)地點(diǎn)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)。一旦團(tuán)隊(duì)成為到位，他們就開(kāi)始制定自己的“改進(jìn)計(jì)劃”，并以自己所在地區(qū)其他團(tuán)隊(duì)的工作作為參照來(lái)衡量自己的工作。勝者將前進(jìn)到下一個(gè)階段，并與當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行比較。就這樣，他們最終將進(jìn)入全球性的競(jìng)爭(zhēng)。

最終的比賽通常會(huì)在一些比較特殊的地點(diǎn)（而非我們?cè)诜ㄌm克福的總部）舉行。有一年，我們把比賽的地點(diǎn)定在了巴厘島。我們?cè)诋?dāng)?shù)匾患曳浅：廊A的酒店里的會(huì)議室呆了一天半。參加會(huì)議的有來(lái)自全球范圍內(nèi)的十個(gè)團(tuán)隊(duì)。評(píng)審團(tuán)的成員主要包括我們的高級(jí)管理層和幾位客戶代表。參加會(huì)議的總?cè)藬?shù)大約為一百人。

每支團(tuán)隊(duì)都必須用英語(yǔ)來(lái)演示自己的成果。這也是參賽的規(guī)則之一。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，這的確是一件非常困難的事。他們不大會(huì)說(shuō)英語(yǔ)，而且這也可能是他們第一次離開(kāi)自己的國(guó)家。我們?cè)��?jīng)有一個(gè)來(lái)自印度的團(tuán)隊(duì)，他們甚至都從來(lái)沒(méi)有離開(kāi)過(guò)自己所在的村莊。

每支團(tuán)隊(duì)有二十分鐘的演示時(shí)間。我們對(duì)時(shí)間的限制非常嚴(yán)格。如果有哪支團(tuán)隊(duì)超過(guò)了這二十分鐘的時(shí)間限制的話，我們會(huì)馬上進(jìn)行警告，而他們則必須立刻停止。正是通過(guò)這種方式，我們使得整個(gè)演示過(guò)程的時(shí)間得到了有效的控制，而觀眾也可以對(duì)每個(gè)演示都保持更高的關(guān)注。

今年的參賽團(tuán)隊(duì)都非常富有革新精神，他們知道如何最大限度地利用這二十分鐘。有一支團(tuán)隊(duì)使用了一塊印有自己祖國(guó)語(yǔ)言的牌子，結(jié)果使演示變成了一個(gè)小測(cè)驗(yàn)�！爸鞒秩恕睍�(huì)提出一些問(wèn)題，“為了把周期時(shí)間降低50個(gè)百分點(diǎn)，我們使用了一種特殊的工具，你們能告訴這種工具的名稱嗎？”然后大家開(kāi)始搶答。每個(gè)人都穿得很正式，講臺(tái)前面擺放著刻有自己姓名的牌子，就像是真正的節(jié)目主持人那樣。這聽(tīng)起來(lái)可能有些滑稽，但卻是一種非常了不起的演示方式。還有一支團(tuán)隊(duì)假裝是在自己的總部舉行一場(chǎng)正式的會(huì)議，大家坐在桌子旁邊，討論當(dāng)前的問(wèn)題，并不斷提出許多富有創(chuàng)造性的解決方案。在他們討論的過(guò)程中，評(píng)委也漸漸開(kāi)始了解他們的工作情況。許多團(tuán)隊(duì)還帶來(lái)了自己的樣品——從最小的CD機(jī)到大型的電子鋼琴——為自己的講演做注解。

我們下午放假，所有的團(tuán)隊(duì)成員都可以自由活動(dòng)。然后我們會(huì)在晚上再次聚到一起進(jìn)行最后的演示和 。我們請(qǐng)了當(dāng)?shù)氐奈璧秆輪T，買了很多紀(jì)念品，并在酒店外面的花園里舉行了一場(chǎng)露天的民族食品大餐。每個(gè)人都在衣服外面套著一件草裙。音樂(lè)響起（音樂(lè)的名稱可能是《我們是冠軍》（We Are the Champions）吧）。亞軍名單公布以后，每個(gè)人都領(lǐng)到了一張證書(shū)。所有其他的團(tuán)隊(duì)都像發(fā)了瘋的一樣鼓掌！然后我們宣布了冠軍獲得者。當(dāng)他們走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的時(shí)候，我們可以聽(tīng)到《就是最好》（Simply the Best）的音樂(lè)響徹云霄。

來(lái)自西班牙的團(tuán)隊(duì)最終獲得了冠軍，他們的領(lǐng)導(dǎo)者得到了獎(jiǎng)杯，其他的六位成員也都各自領(lǐng)到了一枚獎(jiǎng)牌！他們身穿自己的傳統(tǒng)服裝，站在那里，熱淚盈眶。場(chǎng)面動(dòng)人極了。

這種活動(dòng)接連舉行了三年。第一年參加比賽的有三百支團(tuán)隊(duì)（每支團(tuán)隊(duì)平均有七名成員）。去年參賽的團(tuán)隊(duì)總數(shù)達(dá)到了875支。今年是比賽的最后一年，參賽的團(tuán)隊(duì)數(shù)目高達(dá)1400支（大約一共有9000人）。

這些人已經(jīng)取得（和正在取得）的成就都很讓人驚訝，他們幾乎對(duì)整個(gè)公司都起到了一種巨大的激勵(lì)作用。這些團(tuán)隊(duì)都呈報(bào)了自己所取得的具體的成果，我們了解了50%的突破性進(jìn)展，以及他們對(duì)自己的公司所產(chǎn)生的影響。不僅如此，我們還發(fā)現(xiàn)組織當(dāng)中以前那些不愿意參加變革的人也開(kāi)始行動(dòng)起來(lái)。有時(shí)他們甚至?xí)�為了推�?dòng)變革而違反公司里的許多標(biāo)準(zhǔn)流程。制造部門的人們開(kāi)始開(kāi)發(fā)出許多新的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)以前的產(chǎn)品也進(jìn)行了大幅度的更新和改進(jìn)。在采取這些行動(dòng)的過(guò)程中，他們經(jīng)常會(huì)違反現(xiàn)有的規(guī)則，但他們覺(jué)得自己的這種行為是得到肯定的，覺(jué)得自己已經(jīng)得到了充分的授權(quán)來(lái)采取這些措施。

當(dāng)我們想到衡量和獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，大多數(shù)人都會(huì)想到金錢。的確，在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，金錢的確有很大的激勵(lì)作用。人們總是覺(jué)得自己的錢不夠多，即使一個(gè)家庭的兩個(gè)人都有收入，他們還是覺(jué)得應(yīng)該得到更多的錢。所以，經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)在組織變革過(guò)程當(dāng)中的作用是非常強(qiáng)大的。但僅僅經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)是不足以激勵(lì)人們改變自己的行為的。

在“世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)”當(dāng)中，我們看到的是一套完全不同的衡量和獎(jiǎng)勵(lì)方式。進(jìn)行衡量的不再是某個(gè)老板或者是一些非人性化的因素。業(yè)績(jī)的證明也不再僅僅局限于紙面的報(bào)告。勝利者得到的回報(bào)也不是可以裝進(jìn)口袋的現(xiàn)金。我們準(zhǔn)備的是經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備的高水平的演示——有的是國(guó)家級(jí)的，有的是地區(qū)級(jí)的，有的則是全球級(jí)的。每次聚會(huì)都讓人終生難忘——美麗的城市，豪華的儀式，服裝，趣味十足的演示。頒獎(jiǎng)儀式則把整次聚會(huì)推向高潮。每個(gè)人都受到巨大的鼓舞，這次聚會(huì)也成為一再被傳述的故事，成為所有沒(méi)有參加者傾心向往的夢(mèng)想。這些故事的意義非常明確：公司希望你能夠進(jìn)步，會(huì)為你的進(jìn)步感到歡欣，而且會(huì)在你真正取得進(jìn)步的時(shí)候?yàn)槟愫炔�。所有的這些故事都得到了廣泛地流傳，它撥動(dòng)每個(gè)人的心弦，整個(gè)組織也就響起了一片和諧的樂(lè)曲。

競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使你在無(wú)需高額獎(jiǎng)勵(lì)的情況下激發(fā)起人們的斗志，但大家也不是傻瓜，漸漸地，人們開(kāi)始覺(jué)得這種游戲毫無(wú)意義，進(jìn)而會(huì)滋生一種憤怒和懷疑的情緒。誠(chéng)摯是非常關(guān)鍵的，而且在很多情況下，對(duì)于一支對(duì)自己的目標(biāo)信心十足的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它也是非常容易建立起來(lái)的。

消除人們大腦中的障礙

在“世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)”當(dāng)中，我們還看到了最大的消解性力量之一：人們的大腦。多年的穩(wěn)定局面，累積性的變革，或者是被證明為失敗的變革嘗試都會(huì)給人們進(jìn)行變革的信心帶來(lái)負(fù)面的影響。雖然他們可能不會(huì)大聲地告訴你，“我不能這么做，”但在大多數(shù)情況下，他們心目中還是會(huì)感到一絲的懷疑，即便事實(shí)證明他們的這種懷疑是多余的。

一個(gè)好的拇指原則：永遠(yuǎn)不要低估人們大腦中這種消解性的力量。還有一個(gè)原則就是：永遠(yuǎn)不要低估人們之間的互助力量，一些有能力的人可以幫助其他人意識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，他們也可以幫助別人形成堅(jiān)定的信念，并進(jìn)而改變?nèi)藗兊男袨椤?

我生存了下來(lái)，所以你也可以

來(lái)自格雷格·休斯和達(dá)雷納·邁肯

我至今還記得當(dāng)我們剛剛在整個(gè)組織范圍內(nèi)組建團(tuán)隊(duì)的情形。為了及時(shí)了解不同部門的服務(wù)改進(jìn)情況，我們一共選擇了二十一名員工來(lái)加入我們的團(tuán)隊(duì)。對(duì)了，當(dāng)你組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，尤其是那些規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)，一定要考慮到可能出現(xiàn)的動(dòng)蕩。當(dāng)前進(jìn)行的一切都包含著很大的不確定性，每個(gè)人所面臨的任務(wù)的規(guī)模有很大的不確定性，組織變革的方向也可能隨時(shí)發(fā)生變化。如果處理不當(dāng)?shù)脑�，這種不確定性會(huì)進(jìn)而惡化為一種懷疑，大家開(kāi)始對(duì)組織變革的目標(biāo)產(chǎn)生懷疑，“或許它過(guò)于宏偉了”，“或許我們根本不適合我們的部門”。

在聽(tīng)到了大家已經(jīng)對(duì)組織變革活動(dòng)產(chǎn)生疑慮之后，唐急召了200名核心成員舉行了一次會(huì)議。他拿出了當(dāng)初自己在列盟公司所制作的一張又一張的流程圖。其中包括了他們?cè)诳蛻絷P(guān)系管理方面所采取的變革措施，以及他們?cè)谔峁﹥?nèi)部服務(wù)（如人力資源管理）方面所進(jìn)行的改革。聽(tīng)了他的講述之后，我們很快意識(shí)到，和他們當(dāng)初所面對(duì)的困難相比，我們當(dāng)前的任務(wù)其實(shí)相當(dāng)簡(jiǎn)單。

接著他用錄象帶進(jìn)一步打動(dòng)我們。在列盟公司，他們?cè)��?jīng)拍攝過(guò)關(guān)于變革發(fā)生前后對(duì)比的錄象帶。在進(jìn)行變革之前，人們基本上是信心的傳達(dá)和接受者。變革之后，他們都成了客戶關(guān)系經(jīng)理。他們已經(jīng)擁有了必要的信心和技能來(lái)通過(guò)電話提供產(chǎn)品承諾和配送信息。他們自己就可以直接處理服務(wù)方面的問(wèn)題。服務(wù)提供的水平和服務(wù)提供者本身都發(fā)生了巨大變化。他們還拍攝了變革之前人們是如何談?wù)撽P(guān)于未來(lái)的目標(biāo)和希望的，而且他們的這種熱情在整個(gè)變革過(guò)程當(dāng)中一直得到了保持。

所看到的這一切都使我們深信不已。唐以前的經(jīng)歷像一劑強(qiáng)心藥，給我們注入了強(qiáng)大的自信心。在會(huì)議結(jié)束之后，人們又開(kāi)始斗志昂揚(yáng)�！叭绻�列盟公司能把合同終結(jié)期從一個(gè)月縮短為三天，后續(xù)我們也能夠同樣降低我們發(fā)布打獵許可（垂釣許可或任何其他形式的許可）。這并不是不可能完成的任務(wù)。唐能做到這一點(diǎn)，列盟公司成功了；為什么我們不能呢？”

但這還只是開(kāi)始。它顯得有些艱難，但畢竟，我們啟動(dòng)了，不是嗎？我出席了與倉(cāng)庫(kù)管理人員的一次會(huì)議，并成功地說(shuō)服了他們。新舊團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生了非常明顯得變化。有的員工剛來(lái)到公司不足兩年，有的員工則已經(jīng)在本公司有了近三十年的工作歷史。這兩種人就像水和油一樣難以融合。年輕人已經(jīng)完全接受了我們的目標(biāo)，他們相信我們需要將當(dāng)前的一切拆除，重新開(kāi)始。我們需要進(jìn)行一次大清掃，需要關(guān)閉倉(cāng)庫(kù)。在他們看來(lái)，變革是一件非常美妙的事情。而在那些已經(jīng)在公司工作了三十年，并把自己的生命和整個(gè)公司融為一體的人看來(lái)，這完全是個(gè)糟糕的建議，“去死吧”。會(huì)場(chǎng)的氣氛達(dá)到了白熱化，情況正變得越來(lái)越糟。

負(fù)責(zé)主持此次會(huì)議的那位年輕的顧問(wèn)（也是團(tuán)隊(duì)的一名成員）見(jiàn)勢(shì)不妙，趕忙翹著尾巴溜出了房間（估計(jì)這是他職業(yè)生涯中所做過(guò)的最聰明的一件事）。他找到了唐。接著唐就來(lái)到了會(huì)議室，緊張的形勢(shì)也隨之有了輕微的舒緩。他說(shuō)道，“我們必須徹底改變這個(gè)流程”——所有的年輕人都表示同意——“但這并不意味著我們要關(guān)閉我們的二十一家倉(cāng)庫(kù)。我們絕不能解雇6000名工人。必須找到另外的解決途徑�！奔幢闳绱耍�那些老家伙們還是不滿意，所以唐又說(shuō)道，“在列盟公司，經(jīng)過(guò)重組之后，我們大大降低了運(yùn)作資本，同時(shí)我們還降低了庫(kù)存量。但我們并沒(méi)有關(guān)閉倉(cāng)庫(kù)；我們只是降低了運(yùn)輸成本。比如說(shuō)，我們要求汽車零件供應(yīng)商能夠更加及時(shí)地向我們發(fā)貨，從而我們就可以把庫(kù)存降低到最低限度。我們?cè)趥}(cāng)庫(kù)中騰出了很多空間，但我們并沒(méi)有關(guān)閉它們。我們沒(méi)有解雇很多人，但我們的確節(jié)約了很大一筆開(kāi)支。你們也可以作到這一點(diǎn)�！甭�(tīng)了這番話之后，大家的怒火開(kāi)始漸漸平息下來(lái)。但我所說(shuō)的沒(méi)有一句話能夠起到任何的幫助。我以前從來(lái)沒(méi)經(jīng)歷過(guò)這種事情，而他則有過(guò)這種經(jīng)歷。

需要提醒的是，你并不是第一個(gè)遇到這種情況的人，其他很多人都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這種情況。知道了這一點(diǎn)之后，你就會(huì)變得更有信心。即使對(duì)于那些已經(jīng)對(duì)總體目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同的人來(lái)說(shuō)，了解別人類似的經(jīng)歷也可以幫助你更加堅(jiān)定自己的信心。使你再也不會(huì)產(chǎn)生類似“這絕對(duì)行不通”或“除非我死在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，否則絕對(duì)不可能”的念頭。當(dāng)你看到別人能夠生存下來(lái)的時(shí)候，你的信心會(huì)成倍地增長(zhǎng)。

所以，如果你已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一定規(guī)模的成功變革的話，你就可以讓人們知道什么是可能的，并進(jìn)而建立充分的自信。但我們當(dāng)時(shí)并不具備這個(gè)條件。外部的資源給我們帶來(lái)了希望、經(jīng)驗(yàn)和信念。無(wú)論是出于精心設(shè)計(jì)還是出于機(jī)緣巧合，整個(gè)組織中總是會(huì)散落著許多外來(lái)者，剛開(kāi)始的時(shí)候，這些人可能會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)一些不便，但他們所帶來(lái)的好處足以抵消這些不便。在我們的組織當(dāng)中，就有很多這樣的外來(lái)者，比如說(shuō)除了唐之外，我們還有來(lái)自Amoco的艾爾多納·瓦里山迪。帕特里斯·卡羅爾也是剛剛加入我們的組織。除了外部的咨詢?nèi)藛T以外，這些人也給我們帶來(lái)了一些非常重要的東西。一次又一次地，當(dāng)形勢(shì)開(kāi)始出現(xiàn)動(dòng)蕩，人心開(kāi)始不穩(wěn)的時(shí)候，這些人總是能給整個(gè)組織帶來(lái)一些新的穩(wěn)定。他們給我們帶來(lái)了新的信心，并使得整個(gè)變革流程始終保持在正確的軌道上。他們是我們的直布羅陀巨石——在時(shí)時(shí)向我們預(yù)示著成功的到來(lái)。每個(gè)新來(lái)者都會(huì)帶來(lái)很多自己的經(jīng)驗(yàn)和信心——他們使我們相信，這種規(guī)模的變革以前曾經(jīng)發(fā)生過(guò)，并且一定能取得成功。而他們的視角對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是非常重要的。

如果對(duì)即將進(jìn)行的變革能否取得成功缺乏信念的話，即使已經(jīng)看到了目標(biāo)，你也還是無(wú)法采取行動(dòng)。因?yàn)槟愕母星闀?huì)成為一個(gè)重要的阻礙性因素。

從某個(gè)層次上來(lái)說(shuō)，這個(gè)故事向我們提供了一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的戰(zhàn)術(shù)。如果你的員工沒(méi)有進(jìn)行成功的大規(guī)模變革的經(jīng)驗(yàn)的話，你一定要找到一些有過(guò)這種經(jīng)歷的人，并經(jīng)常讓他出現(xiàn)在你的組織當(dāng)中——有些咨詢?nèi)藛T便是以此為生。當(dāng)然，這種做法也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻�處理不�?dāng)?shù)脑�，你公司原有的企業(yè)文化會(huì)使得新來(lái)者毫無(wú)施展影響的可能。

可信的變革經(jīng)驗(yàn)來(lái)源會(huì)在以下幾個(gè)方面給你帶來(lái)幫助。首先，他們能夠展示很多數(shù)據(jù)�！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，在過(guò)去的四年當(dāng)中，這七個(gè)案例當(dāng)中的公司平均節(jié)省了235000美元，而那些沒(méi)有變革經(jīng)驗(yàn)的公司幾乎實(shí)現(xiàn)了和其他公司相同的成本節(jié)約�！比绻麘�(yīng)用得當(dāng)?shù)脑挘�這可以起到很大的幫助作用。合理的邏輯也能發(fā)揮很大的作用�！拔覀儗�(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的方法主要基于XXX理論”。讓我們總結(jié)一下“我生存了下來(lái)”的核心內(nèi)容。人們產(chǎn)生過(guò)“動(dòng)蕩”、“焦慮”、“不適”、“憤怒”等心理狀態(tài)。人們首先的感受是，“變革是不可能的�！蓖ㄟ^(guò)講述一些生動(dòng)的故事和關(guān)于實(shí)際情況的錄象帶，人們的這種情緒開(kāi)始慢慢發(fā)生改變。關(guān)鍵的內(nèi)容相當(dāng)簡(jiǎn)單：“這是可能的；你不會(huì)在這個(gè)流程當(dāng)中陷入困境；最終的結(jié)果可能是非常重要的�！苯Y(jié)果如何呢？消極的情感開(kāi)始漸漸消失，積極的一面逐漸得到加強(qiáng)�！翱吹搅藙e人的經(jīng)歷之后，我們信心大增�！蔽覀兊玫搅恕靶碌哪芰吭慈��！毕�解性的力量開(kāi)始消失，人們開(kāi)始隨著變革流程的推進(jìn)不斷向前。

消除信息障礙

信息是力量的一個(gè)源泉，而信息的缺乏也會(huì)對(duì)人們的信心產(chǎn)生一定影響。在“改變你的老板”當(dāng)中就出現(xiàn)了這種問(wèn)題（缺乏對(duì)客戶需求情況的了解），在“世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)”（對(duì)于實(shí)現(xiàn)50%的改進(jìn)缺乏信心）和“我生存了下來(lái)”（對(duì)變革成功的可能性缺乏了解）當(dāng)中，都存在著一定的信息缺乏。

信息的最有力的形式就是關(guān)于自身行動(dòng)的反饋。在很多情況下，我們都沒(méi)有意識(shí)到自己分配時(shí)間、與別人互動(dòng)以及移動(dòng)的方式。當(dāng)我們得到來(lái)自別人的反饋的時(shí)候，這些信息通常都比較主觀，或者是帶有一定偏見(jiàn)。所以我們最終得到的很少是有效的信息，或者即使得到了一些信息，它們也是值得懷疑的。無(wú)論是在哪種情況下，它都很難幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在工廠車間里拍攝電影

來(lái)自里克·西蒙斯

很多年來(lái)，高級(jí)管理層都是走馬觀花式的視察，他們來(lái)到工廠車間，“巡視”一下產(chǎn)品，然后向工廠經(jīng)理發(fā)布一些指示�！敖鉀Q這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)不好。不要做這個(gè)�！彼麄儚膩�(lái)不會(huì)表演，而只會(huì)提出哪些方面需要改進(jìn)。在一次視察當(dāng)中，我們的部門執(zhí)行官蒂姆告訴大家，在經(jīng)過(guò)新的變革之后，這種視察不會(huì)再有了。他認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)“授權(quán)”給工人們。只有這樣，我們才能不斷提高自己。視察的工作絕對(duì)不應(yīng)該由高級(jí)管理層來(lái)完成，因?yàn)樗麄円粵](méi)有充裕的時(shí)間，同時(shí)對(duì)工廠的情況也缺乏足夠的了解。

我們?cè)噲D完成這個(gè)任務(wù)，但它卻給我們帶來(lái)了一片混亂。因?yàn)槭跈?quán)意味著參與，所以我們必須組織工人們參加一定的培訓(xùn)和會(huì)議，六個(gè)月的時(shí)間里，我們舉行了數(shù)不清的會(huì)議。但人們還是不知道該怎么辦。一段時(shí)間之后，會(huì)議惡化成了更加痛苦的經(jīng)歷�！拔覀儾豢赡軐�(shí)現(xiàn)這個(gè)庫(kù)存指標(biāo)，因?yàn)榇尕泩?bào)表總是有一個(gè)月的滯后期，所以這些報(bào)表根本沒(méi)什么用。”“為什么我們的焊接設(shè)備總是出現(xiàn)問(wèn)題呢？如果能夠多買一些設(shè)備，這種情況就不會(huì)出現(xiàn)了。”“如果公司能夠多提供一些指導(dǎo)，我們就不會(huì)陷入這種混亂的局面了。”“你意識(shí)到我們要在這種無(wú)聊的會(huì)議上浪費(fèi)多少時(shí)間了嗎？”參加會(huì)議的人越來(lái)越少，而那些來(lái)到會(huì)議室的人也開(kāi)始抱怨，“這樣到底有什么意義呢？它不會(huì)給我們的工作帶來(lái)任何改進(jìn)�！本瓦@樣，我們最終意識(shí)到“是應(yīng)該采取一些新方法的時(shí)候了�！钡�我們的總體授權(quán)目標(biāo)還是沒(méi)有改變。

我們從這些團(tuán)隊(duì)中挑選了兩名敢于嘗試新事物的成員，然后告訴他們我們希望把他們工作的場(chǎng)面拍成電影。他們表示同意——這并不是什么偷偷摸摸的事。而我們也是希望能夠通過(guò)這個(gè)過(guò)程來(lái)對(duì)我們當(dāng)前的工作產(chǎn)生更好的理解。蒂姆為我們提供了攝影器材，但這些團(tuán)隊(duì)以前從未想過(guò)要去使用它們。

我們首先開(kāi)始對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行跟蹤。這是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程。我們把整個(gè)過(guò)程都拍了下來(lái)：從原料進(jìn)貨到成品下線并準(zhǔn)備裝運(yùn)。其中有泰隆焊接水箱的場(chǎng)景，有克勞德進(jìn)行焊接的畫(huà)面，還有薩姆在對(duì)焊接的強(qiáng)度進(jìn)行壓力測(cè)試的情形。剛開(kāi)始的時(shí)候，我們鬧了一些笑話。在相當(dāng)一段時(shí)間里，人們都不能適應(yīng)自己旁邊架著一臺(tái)攝像機(jī)，他們的表情和工作方式都很不自然。但經(jīng)過(guò)幾次重復(fù)之后，他們開(kāi)始忽視我們的存在。拍攝整個(gè)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)大約需要一天的時(shí)間，但效果是非常明顯的。

當(dāng)大家坐下來(lái)觀察錄象帶的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)很多人不得不走很遠(yuǎn)的路才能完成一道工序。當(dāng)我們請(qǐng)被拍攝的團(tuán)隊(duì)來(lái)觀看這盤錄象帶的時(shí)候，他們自動(dòng)地就意識(shí)到了這一點(diǎn)，然后大家開(kāi)始紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，“我們應(yīng)該重新安排機(jī)器的擺放地點(diǎn)，這樣就可以減少人們?yōu)橥瓿梢患�工作而在路上耗費(fèi)的時(shí)間�！彼麄�?cè)阡浵髱�上看到了自己，發(fā)現(xiàn)每次需要一件新工具的時(shí)候，他們都要跑到商店去一趟。人們仿佛突然意識(shí)到這樣做是多么地愚蠢，“我們?yōu)槭裁床话炎约盒枰�的工具一次拿�?lái)，擺放在旁邊呢？”“看看我為了上緊一個(gè)螺絲要彎多少次腰吧。”“如果我們應(yīng)該請(qǐng)人整理一下維修設(shè)備，這樣我們就可以把它們放置在裝卸碼頭，而不用每次都到供應(yīng)室跑來(lái)跑去了。如果這樣的話，我們的工作效率肯定就會(huì)大大提高�！�

團(tuán)隊(duì)開(kāi)始提出很多能夠使我們的工作更容易、更安全的建議。其中一位團(tuán)隊(duì)成員甚至親自制作了兩套木制的機(jī)器模型。然后他用這些模型來(lái)說(shuō)明當(dāng)前的機(jī)器位置，以及我們應(yīng)如何通過(guò)改變不同機(jī)器的位置來(lái)縮短被浪費(fèi)掉的時(shí)間，并進(jìn)而提高工作效率。這使我們對(duì)應(yīng)該進(jìn)行的變革有了更加立體的認(rèn)識(shí)。也幫助了我們向其他團(tuán)隊(duì)和被蒂姆帶到工廠來(lái)的客戶和銷售人員解釋我們新的理念。值得一提的是，沒(méi)有人要求這位團(tuán)隊(duì)成員這樣做，他只是認(rèn)為這樣或許能夠?qū)ξ覀冇兴鶐椭��?

在最后結(jié)束之前，人們提出的所有這些改進(jìn)措施都必須通過(guò)一個(gè)典型的商業(yè)案例練習(xí)進(jìn)行評(píng)估，這樣可以保證人們?cè)诓扇⌒碌男袆?dòng)的時(shí)候能夠有一定的參照標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于工人們來(lái)說(shuō)，影片拍攝已經(jīng)成了一個(gè)非常重要的工具。它幫助激發(fā)了人們的靈感，許多好的想法由此而生。

直到現(xiàn)在，這些錄象帶還在發(fā)揮著作用。我們把它作為一件歷史資料保存了下來(lái)。有了一定的拍攝經(jīng)驗(yàn)之后，我們的錄象帶制作也變得越來(lái)越專業(yè)�，F(xiàn)在我們已經(jīng)為每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作準(zhǔn)備了數(shù)百?gòu)埖匿浵髱�樣本，并�?jù)此研究出了許多新的改進(jìn)措施和創(chuàng)意：比如說(shuō)在成本節(jié)約或安全和質(zhì)量改進(jìn)方面。我們可以向新來(lái)的員工和參觀者們展示這些錄象帶。這使得人們可以很快對(duì)我們有更深地了解，并大大改進(jìn)了我們與客戶之間的關(guān)系。而且，可以想象的是，在展示這些成果的時(shí)候，這些團(tuán)隊(duì)成員的心里該是多么地自豪。

我們還對(duì)會(huì)議室進(jìn)行了裝修，從而使更多的人可以在那里觀看錄象帶并討論可能的改進(jìn)措施�，F(xiàn)在這間會(huì)議室已經(jīng)成了類似于一件展覽品的地方，也成了大家經(jīng)常聚會(huì)的場(chǎng)所。所有記錄這家工廠所經(jīng)歷的變遷的錄象資料都被儲(chǔ)存在這里。而拍攝這些資料所耗費(fèi)的成本不及工廠里某些機(jī)器的成本的1%。

他們的第一次授權(quán)嘗試失敗了，其原因非常普通：?jiǎn)T工被給予了更多的決策權(quán)；為了使用這個(gè)權(quán)力，他們參加了很多會(huì)議；但他們對(duì)會(huì)議的目標(biāo)并不明確，而且也沒(méi)有真正的工具來(lái)消除這些真正的障礙。接下來(lái)所產(chǎn)生的混亂局面也就不足為奇了。

在第二次嘗試當(dāng)中，他們使用攝像機(jī)來(lái)幫助授權(quán)一個(gè)工作小組提供反饋。拍攝的影片打動(dòng)了每一個(gè)人，所以大家的注意力也自然被吸引了過(guò)來(lái)。他們第一次意識(shí)到了自己以前沒(méi)有注意到的東西。這就大大提高了他們改進(jìn)自己工作效率的可能性，也使得大家建立起“我們能夠做得更好”的樂(lè)觀心理。這些情感最終帶來(lái)了更加有用的變革，比如說(shuō)木制模型的出現(xiàn)。這些模型可以幫助人們進(jìn)一步改變自己的行為。當(dāng)人們看到變革工作進(jìn)展順利的時(shí)候，他們就會(huì)生發(fā)出一種自豪感，一個(gè)良性循環(huán)就這樣形成了。

不要試圖一次完成所有工作

只有意識(shí)到這一點(diǎn)，你才能成功地授權(quán)給別人。授權(quán)的前提是你要明白對(duì)方遇到的障礙是什么。而且真正的授權(quán)應(yīng)該是使被授權(quán)者在內(nèi)心深處聚集足夠的勇氣和自信。

有些人之所以很膽�。ɑ蛘呖雌饋�(lái)顯得很缺乏自信）是有很多原因的。其中一個(gè)最重要的原因就是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為阻礙自己采取行動(dòng)的力量過(guò)于強(qiáng)大——這些力量包括他們的老板，整個(gè)的中級(jí)管理層，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，信息系統(tǒng)，觀念問(wèn)題等等等等。所有這些都可能使得他們沒(méi)有信心采取必要的行動(dòng)，因?yàn)榫C合起來(lái)來(lái)看，這些因素的力量是非常強(qiáng)大的。

但無(wú)論形勢(shì)多么復(fù)雜，你都可以用一個(gè)簡(jiǎn)單是實(shí)用的原則來(lái)解決：千萬(wàn)不要試圖一次做完所有的工作。

哈羅德和里迪亞

來(lái)自杰夫·科林斯

去年，來(lái)自舊金山辦公室的兩名員工，哈羅德和里迪亞，和我一起（當(dāng)時(shí)我在公司的人力資源部門）討論了他們部門一項(xiàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題。我們?cè)趬ι腺N了很多表格。其中有很多問(wèn)題，比如說(shuō)公司的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，都已經(jīng)超出了他們的控制能力之外。所以我們就在表格上把這兩項(xiàng)劃掉。然后他們從其他的問(wèn)題當(dāng)中選擇了兩個(gè)。第一個(gè)與工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者們有關(guān)，這些人都來(lái)自本部門，經(jīng)常粗魯?shù)胤駴Q許多新的提議。第二個(gè)問(wèn)題就是缺乏一個(gè)正式的對(duì)于新產(chǎn)品進(jìn)行大腦風(fēng)暴的流程。

他們從自己的部門召集了十個(gè)人（該部門共有二十到三十人）參加了一次會(huì)議。在這次會(huì)議上，他們對(duì)自己以前的行為進(jìn)行了檢討，并一致同意要停止這種做法。他們并沒(méi)有試圖埋怨自己的老板，而是更多地檢討了自己的過(guò)失。他們還共同制定了一個(gè)能夠鼓勵(lì)大家暢所欲言的機(jī)制——雖然這個(gè)機(jī)制并不比一個(gè)建議箱更為復(fù)雜，但它確實(shí)已經(jīng)成了一個(gè)系統(tǒng)。

當(dāng)大家回到會(huì)議室的時(shí)候，這十名成員繼續(xù)把精力集中在解決這兩個(gè)問(wèn)題之上。改變自己的風(fēng)格本身就是一件非常富有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是對(duì)于該團(tuán)隊(duì)的其中四名成員來(lái)說(shuō)更是如此。其中一些沒(méi)有參加會(huì)議的人對(duì)這次會(huì)議討論的結(jié)果表示出很大的懷疑，有的人直接就對(duì)建議系統(tǒng)的提議表示不屑一顧。然而，在接下來(lái)的兩或三個(gè)月當(dāng)中，大家一共提出了十條新的建議，其中一個(gè)還很有希望能夠得到切實(shí)的執(zhí)行。就這樣，整個(gè)變革流程開(kāi)始啟動(dòng)了。

在我看來(lái)，這個(gè)簡(jiǎn)單的故事之所以非常重要，其主要原因就在于它向我們揭示了變革過(guò)程當(dāng)中有哪些行為是絕對(duì)不能進(jìn)行的。首先，他們并沒(méi)有選擇十五個(gè)問(wèn)題，而是把精力集中到了兩個(gè)問(wèn)題之上。這樣，在解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中，他們就可以做到更加實(shí)際，更加有針對(duì)性。到目前為止，他們的這種做法已經(jīng)取得了非常良好的效果。他們還在西海岸建立了一個(gè)非常不同尋常的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，所有的跡象都表明：這是一次偉大的實(shí)踐。而且從我們過(guò)去十年的記錄看來(lái)，這種做法已經(jīng)給我們帶來(lái)了巨大的收益。

步驟5 授權(quán)行動(dòng)

有效地處理那些可能會(huì)阻礙你的行動(dòng)的障礙，比如說(shuō)不肯放權(quán)的老板，信息的缺乏，錯(cuò)誤的業(yè)績(jī)衡量和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，以及自信心的缺乏等。

行得通的做法

?　　找到一些有變革經(jīng)歷的人，?　　他們可以提高人們的自信心

?　　建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，?　　鼓勵(lì)和提高人們的樂(lè)觀心理，?　　并進(jìn)而?　　在他們心目當(dāng)中建立必要的自信

?　　收集那些能夠幫助人們作出更好的與目標(biāo)?　　相關(guān)的反饋

?　　通過(guò)調(diào)換工作崗位的方式（從而?　　讓他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性）來(lái)“改變”那些消極的經(jīng)理

行不通的方式

?　　忽視（或試圖繞過(guò)）那些不?　　肯賦予下屬權(quán)力的老板

?　　通過(guò)解除其權(quán)力并將其移交給下屬的方式來(lái)解決老板問(wèn)題（這樣會(huì)使他們感到恐懼或發(fā)瘋）

?　　試圖一次消除所有的障礙

?　　在悲觀和恐懼面前放棄努力

需要記住的故事

?　　如何改變你的老板

?　　世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)

?　　我生存了下來(lái)，?　　所以你也能

?　　在工廠車間里拍電影

?　　哈羅德和里迪亞

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