麥肯錫卓越工作方法
從優(yōu)秀到卓越，麥肯錫靠的是方法。不論是公司或個(gè)人，學(xué)習(xí)麥肯錫的優(yōu)秀工作方法，都能極大的提高效率和效能。 沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。每個(gè)人都應(yīng)該讀一讀此書。 這是一本小書，內(nèi)容簡(jiǎn)易，輕松掌握；同時(shí)這又是一本大書，將最優(yōu)秀公司的最優(yōu)秀工作方法奉獻(xiàn)給了大家。 本書是麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)。
序言就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必然有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個(gè)管理者需要認(rèn)真對(duì)待的問題。事半功倍的麥肯錫工作方法
就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必然有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個(gè)管理者需要認(rèn)真對(duì)待的問題。
我們的工作，其實(shí)就是通過不同的手段，達(dá)到解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。在這個(gè)過程中，選擇好的方法至關(guān)重要。因?yàn)樵谡_的方法指導(dǎo)下，我們能以最少的時(shí)間、最少的資源達(dá)到目標(biāo)。這樣不僅為我們節(jié)省了時(shí)間，更使我們?cè)谂c別人的競(jìng)爭(zhēng)中占盡先機(jī)，處于領(lǐng)先地位。
正確的方法對(duì)于我們的工作很重要。麥肯錫在80余年的工作實(shí)踐過程中，積累了豐富的對(duì)于每個(gè)時(shí)代不同企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，而又以對(duì)當(dāng)今信息爆炸時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)最為充足。
如果我們想成為一個(gè)高效能的員工，成為一個(gè)能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學(xué)習(xí)，真正學(xué)習(xí)到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。
下面是麥肯錫幫助解決諾貝爾獎(jiǎng)金問題的經(jīng)典案例。
諾貝爾獎(jiǎng)每次100萬美元的獎(jiǎng)金的確值得大家關(guān)注，諾貝爾基金會(huì)每年發(fā)布5個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，因而每年必須支付高達(dá)500萬美元的高額獎(jiǎng)金。你肯定禁不住要問，諾貝爾基金會(huì)的基金到底有多少，才能夠承擔(dān)起每年的巨額支出？事實(shí)上，諾貝爾基金會(huì)之所以能夠順利支付高額獎(jiǎng)金，除了諾貝爾本人捐獻(xiàn)的一筆龐大的基金外，更應(yīng)歸功于諾貝爾基金會(huì)的投資有方。
諾貝爾基金會(huì)成立于1896年，由諾貝爾捐獻(xiàn)980萬美元建立。由于該基金成立的目的是用于支付獎(jiǎng)金，基金的管理不容許出現(xiàn)任何差錯(cuò)。因此，基金會(huì)成立初期，其章程中明確規(guī)定了基金的投資范圍，這筆資金被限制在安全且有固定收益的投資上，例如銀行存款與公債，不允許用于有風(fēng)險(xiǎn)的投資，尤其不允許投資于股票或房地產(chǎn)，那樣會(huì)使基金處于價(jià)格漲跌的高風(fēng)險(xiǎn)之中。
這種保本重于報(bào)酬率、安全至上的投資原則，的確是穩(wěn)健的做法，避免了基金損失的情況。但犧牲報(bào)酬率的結(jié)果是，隨著每年獎(jiǎng)金的發(fā)放與基金會(huì)運(yùn)作的開銷，歷經(jīng)50多年后，低報(bào)酬率使得諾貝爾基金的資產(chǎn)流失了近2/3，到了1953年，該基金會(huì)的資產(chǎn)只剩下300多萬美元。
眼見資產(chǎn)將消耗殆盡，諾貝爾基金會(huì)的理事們及時(shí)覺醒，他們馬上尋找咨詢顧問以應(yīng)對(duì)所面臨的不利局面。幸運(yùn)的是，他們找到了在商業(yè)界已經(jīng)聲譽(yù)鵲起的麥肯錫咨詢公司。面對(duì)這樣一個(gè)問題，麥肯錫人迅速地組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到提高投資報(bào)酬率對(duì)財(cái)富積累的重要性，并在當(dāng)年就把這一建議謹(jǐn)慎地交給了諾貝爾基金會(huì)。于是諾貝爾基金會(huì)在這一建議的指導(dǎo)下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，將原先只準(zhǔn)存放在銀行和買公券的資金轉(zhuǎn)向投資股票和房地產(chǎn)。新的理財(cái)觀一舉扭轉(zhuǎn)了整個(gè)諾貝爾基金的命運(yùn)，其后的幾年，巨額獎(jiǎng)金照發(fā)、基金會(huì)照常運(yùn)轉(zhuǎn)。到了1993年，基金會(huì)不但挽回了過去的虧損，基金總資產(chǎn)也增長(zhǎng)到了2７億多美元。
諾貝爾基金會(huì)的成長(zhǎng)離不開麥肯錫；而麥肯錫的迅速成功又得力于公司總結(jié)出的高效工作方法。
其實(shí)，對(duì)麥肯錫來說，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。麥肯錫人基本上每天都沉浸在大大小小的商業(yè)問題之中。但也正是如此，使得麥肯錫人的經(jīng)驗(yàn)以及實(shí)踐能力不斷加強(qiáng)，反過來又增加了麥肯錫的實(shí)力。
麥肯錫自1923年建立以來，一直處于不斷的探索、進(jìn)步之中，經(jīng)過多年的積累，慢慢形成了很多理論法則，這些被統(tǒng)稱為麥肯錫法則。它們是我們解決問題的法寶，因?yàn)辂溈襄a法則不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對(duì)于每個(gè)問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。
盡管麥肯錫方法本來是被應(yīng)用于商業(yè)方面，但它同時(shí)也具有能指導(dǎo)我們?nèi)粘Ｉ罘绞降囊庀氩坏降纳衿媪α�。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時(shí)間、資源來解決工作中遇到的問題。
當(dāng)你第一次接觸這些方法的時(shí)候，或許你并不認(rèn)為它有什么特別之處。但是，當(dāng)你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時(shí)候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識(shí)到了還是沒有意識(shí)到，當(dāng)你接觸了麥肯錫，它總是對(duì)你的工作、生活產(chǎn)生這樣或那樣的影響。
于是，讓麥肯錫方法融會(huì)于簡(jiǎn)單的事實(shí)中，便成了麥肯錫人的使命。他們要讓我們每一個(gè)人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不浪費(fèi)生命中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間和精力，使所有的物質(zhì)和精神財(cái)富都最大限度地發(fā)揮作用——麥肯錫方法本質(zhì)上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。
一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作法則的精華。這是我們這個(gè)時(shí)代提出來的一個(gè)全新話題，我們必須勇敢地正視，并在自己的生活和工作中努力去實(shí)踐和提高。
本書的目的，正是為了就一些普遍適用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進(jìn)行溝通。在后面的章節(jié)中，這些已被實(shí)踐證明有效的方法將給你的工作帶來意想不到的效率和效能。任何按照麥肯錫方法行事的人都會(huì)找到在今日競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中生存的秘訣。
需要特別說明的一點(diǎn)是，本書會(huì)為每一位與管理顧問打交道的管理人員提供更多的幫助，至少可以讓人們明白，那些“怪人”（麥肯錫咨詢公司顧問）是如何思考問題以及運(yùn)用高效方法解決問題的。
相信本書可以讓你的生活和工作有一個(gè)全新的開始。
第一章 正確做事，更要做正確的事
管理大師彼得德魯克曾在《有效的主管》一書中簡(jiǎn)明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時(shí)提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率�！�
效率與效能
管理大師彼得德魯克曾在《有效的主管》一書中簡(jiǎn)明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時(shí)提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率�！�
多么經(jīng)典的論述！請(qǐng)注意，在這段論述中，彼得德魯克提出了兩組并列的概念：效率
和效能，正確做事和做正確的事。在現(xiàn)實(shí)生活中，無論是企業(yè)的商業(yè)行為，還是個(gè)人的工作方法，人們關(guān)注的重點(diǎn)往往都在于前者：效率和正確做事。但實(shí)際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得德魯克所說：“對(duì)企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
“正確地做事”強(qiáng)調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標(biāo)邁進(jìn)；“做正確的事”強(qiáng)調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅(jiān)實(shí)地朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時(shí)間的最佳利用——這包括做或是不做某一項(xiàng)工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個(gè)麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。
“正確地做事”與“做正確的事”有著本質(zhì)的區(qū)別�！罢_地做事”是以“做正確的事”為前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。試想，在一個(gè)工業(yè)企業(yè)里，員工在生產(chǎn)線上，按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量、操作行為都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，他是在正確地做事。但是如果這個(gè)產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時(shí)無論他做事的方式方法多么正確，其結(jié)果都是徒勞無益的。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個(gè)重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時(shí)候，對(duì)于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠(yuǎn)比“正確地做事”重要。對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展而言，“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問題。如果做的是正確的事，即使執(zhí)行中有一些偏差，其結(jié)果可能不會(huì)致命；但如果做的是錯(cuò)誤的事情，即使執(zhí)行得完美無缺，其結(jié)果對(duì)于企業(yè)來說也肯定是災(zāi)難。
對(duì)企業(yè)而言，倡導(dǎo)“正確做事”的工作方法和培養(yǎng)“正確做事”的人與倡導(dǎo)“做正確的事”的工作方法和培養(yǎng)“做正確的事”的人，其產(chǎn)生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動(dòng)接受的，而后者是進(jìn)取創(chuàng)新的、主動(dòng)的。
麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什么，但卻不要在錯(cuò)誤的道路上走得太遠(yuǎn)�！边@是一條對(duì)所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個(gè)十分重要的工作方法，如果我們一時(shí)還弄不清楚“正確的道路”（正確的事）在哪里，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！
首先，找出“正確的事”
工作的過程就是解決一個(gè)個(gè)問題的過程。有時(shí)候，一個(gè)問題會(huì)擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經(jīng)相當(dāng)清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個(gè)方向，想先從那個(gè)地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請(qǐng)你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它并不是先前交給你的那個(gè)問題。
一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機(jī)而復(fù)雜的，就
跟醫(yī)學(xué)問題一樣。病人到醫(yī)生的辦公室說，自己有一點(diǎn)發(fā)燒。他會(huì)告訴醫(yī)生自己的癥狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫(yī)生不會(huì)馬上就相信病人的結(jié)論。他會(huì)翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再做出自己的診斷。病人也許是發(fā)燒，也許是感冒了，還可能得了什么更嚴(yán)重的病，但醫(yī)生不會(huì)依靠病人自己對(duì)自己的判斷進(jìn)行診斷。
在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)，客戶對(duì)自己的診斷往往并不比醫(yī)生的病人更強(qiáng)，有時(shí)候他們帶給我們的問題表達(dá)得極不清楚。我在公司進(jìn)行第一項(xiàng)研究的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)接受的任務(wù)是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個(gè)病人告訴醫(yī)生“我覺得不舒服”一樣。另一個(gè)案例是，麥肯錫的一個(gè)團(tuán)隊(duì)前去為一家制造業(yè)公司的分支機(jī)構(gòu)評(píng)估擴(kuò)張機(jī)會(huì)。經(jīng)過幾個(gè)星期的資料收集和分析之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，這個(gè)分支機(jī)構(gòu)需要的不是擴(kuò)張，而是關(guān)閉或賣掉。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實(shí)，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對(duì)不對(duì)。
當(dāng)黑白電視機(jī)處于成熟期，而彩色電視機(jī)正方興未艾時(shí)，若仍選定黑白電視機(jī)為目標(biāo)產(chǎn)品，則不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品肯定要滯銷。雖然提高生產(chǎn)效率是在正確做事，但因?yàn)樽隽瞬徽_的事，導(dǎo)致?lián)p失巨大。
當(dāng)你確信自己是在為一個(gè)錯(cuò)誤的問題傷腦筋時(shí)，你會(huì)做些什么？當(dāng)醫(yī)生認(rèn)為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴(yán)重的問題時(shí)，他會(huì)告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認(rèn)為這是某種更為嚴(yán)重的病情的癥狀，我會(huì)做進(jìn)一步的檢查�！卑凑胀瑯拥姆椒ǎ銘�(yīng)該去找你的客戶或者是你的老板——只要是最開始要求你進(jìn)行投入的人就行——告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對(duì)我們的業(yè)績(jī)有影響的是來自于對(duì)Y問題的解決。只要你真想的話，我現(xiàn)在就可以解決X問題，不過我認(rèn)為把精力放在Y上面更符合我們的利益�！�
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續(xù)處理原來的問題，但是你已經(jīng)盡到了根據(jù)客戶的最佳利益行事的責(zé)任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。
開始時(shí)就懷有最終目標(biāo)
每一件事和每一項(xiàng)工作都會(huì)有其特定的最好結(jié)果，這個(gè)最好結(jié)果就是我們做一件事和一項(xiàng)工作所期望達(dá)到的最終目標(biāo)。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標(biāo)，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會(huì)違背你為之確定的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，你做的每一件事都會(huì)為這個(gè)最終目標(biāo)作出有意義的貢獻(xiàn)。
如果沒有目標(biāo)，就不可能有切實(shí)的行動(dòng)，更不可能獲得實(shí)際的結(jié)果。高效能人士最明顯
的特征就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達(dá)到一個(gè)什么樣的目的，清楚為了達(dá)到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實(shí)是無足輕重的。他們總是在一開始時(shí)就懷有最終目標(biāo)，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。
一開始時(shí)心中就懷有最終目標(biāo)，意味著從一開始時(shí)你就知道自己的目的地在哪里，從一開始時(shí)你就知道自己現(xiàn)在在哪里。朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最后卻發(fā)現(xiàn)自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤，他們往往半途而廢，把大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)在了無用的事情上。
每天都有無數(shù)的事情等待著我們?nèi)ヌ幚�，而且有許多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個(gè)不停的電話，下一個(gè)小時(shí)的某個(gè)會(huì)議，給某個(gè)客戶的回信等等。陷入事務(wù)性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實(shí)際情況并非如此。在麥肯錫工作所獲得的經(jīng)驗(yàn)告訴我，每個(gè)人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時(shí)間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險(xiǎn)的工作方法。
一開始時(shí)心中就懷有最終目標(biāo)能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠(yuǎn)走在做正確的事的大道上的重要保障。這個(gè)“最終目標(biāo)”會(huì)時(shí)刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻并不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助于我們向目標(biāo)更快地邁進(jìn)。
有一個(gè)被廣泛傳播的事例。我們走進(jìn)一片叢林，開始清除矮灌木。當(dāng)我們費(fèi)盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下完成了一項(xiàng)艱苦工作后的樂趣時(shí)，卻猛然發(fā)現(xiàn)，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那才是需要我們?nèi)デ宄膮擦�！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識(shí)到要砍的并非是那片叢林。
一開始時(shí)心中就懷有最終目標(biāo)會(huì)讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養(yǎng)成一種理性的判斷規(guī)則和工作習(xí)慣。如果我們一開始時(shí)心中就懷有最終目標(biāo)，就會(huì)呈現(xiàn)出與眾不同的眼界。事實(shí)上，這種不是著眼于某一個(gè)具體事情上的思維習(xí)慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫后來的工作歲月中，這種工作方法無數(shù)次地給我?guī)砹艘庀氩坏降南矏偤褪斋@。
第二章 做要事，而不是做急事
一個(gè)人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費(fèi)了大好時(shí)光，致使工作效率不高，效能不顯著。
編排行事優(yōu)先次序
一個(gè)人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費(fèi)了大好時(shí)光，致使工作效率不高，效能不顯著。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序：
（1）先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。
（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然后再做難做的事。
（4）先做只需花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事，然后再做需要花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事。
（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
（6）先做已排定時(shí)間的事，再做未經(jīng)排定時(shí)間的事。
（7）先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。
（8）先做別人的事，然后再做自己的事。
（9）先做緊迫的事，然后再做不緊迫的事。
（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事。
（13）先做已發(fā)生的事，然后做未發(fā)生的事。
很顯然，上述各種準(zhǔn)則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的，在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)之中，到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理？哪些事項(xiàng)應(yīng)延后處理，甚至不予處理？
對(duì)于這個(gè)問題，麥肯錫公司給出的答案是：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”，即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要，它們?cè)綉?yīng)獲得優(yōu)先處理；對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事情，愈不重要，它們愈應(yīng)延后處理。簡(jiǎn)單地說，就是根據(jù)“我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(biāo)”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在麥肯錫，每個(gè)人都養(yǎng)成了“依據(jù)事物的重要程度來行事”的思維習(xí)慣和工作方法。在開始每一項(xiàng)工作之前，我們總是習(xí)慣于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項(xiàng)工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長(zhǎng)時(shí)間的工作計(jì)劃也是如此。
在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準(zhǔn)則中，對(duì)我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時(shí)間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習(xí)慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經(jīng)常把每日待處理的事區(qū)分為如下的三個(gè)層次：
（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。
（2）今天“應(yīng)該”做的事（即有點(diǎn)緊迫的事）。
（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）但遺憾的是，在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級(jí)提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃，甚至個(gè)人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報(bào)表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個(gè)法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。
精心確定主次
做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓這個(gè)重要的觀念成為我們的工作習(xí)慣，在每開始一項(xiàng)工作時(shí)，都必須首先讓自己明白什么是最重要的事，什么是我們最應(yīng)該花最大精力去重點(diǎn)做的事。
精心確定事情的主次有助于我們養(yǎng)成這樣的習(xí)慣。在確定每一年或每一天該做什么之前，你必須對(duì)自己應(yīng)該如何利用時(shí)間有更全面的看法。要做到這一點(diǎn)，你要問自己四個(gè)問題：
1我從哪里來，要到哪里去？
我們每一個(gè)人都肩負(fù)著一個(gè)沉重的責(zé)任，雖然現(xiàn)在我每天在做著一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會(huì)成為公司的領(lǐng)導(dǎo)。大企業(yè)家、大科學(xué)家。所以，我們要解決的第一個(gè)問題就是，我們要明白自己將來要干什么？只有這樣，我們才能朝著這個(gè)目標(biāo)不斷努力，把一切和自己無關(guān)的事情統(tǒng)統(tǒng)拋棄。
2我需要做什么？
要分清緩急，還應(yīng)弄清自己需要做什么�？倳�(huì)有些任務(wù)是你非做不可的。重要的事你必須分清某個(gè)任務(wù)是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但并非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負(fù)責(zé)監(jiān)督其完成。
3什么能給我最高回報(bào)？
人們應(yīng)該把時(shí)間和精力集中在能給自己最高回報(bào)的事情上，即會(huì)比別人干得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導(dǎo)自己：人們應(yīng)該用80%的時(shí)間做能帶來最高回報(bào)的事情，而用20%的時(shí)間做其他事情，這樣使用時(shí)間是最具有戰(zhàn)略眼光的。
4什么能給我最大的滿足感？
有些人認(rèn)為能帶來最高回報(bào)的事情就一定能給自己最大的滿足感。但并非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時(shí)間用于做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會(huì)始終保持生活熱情，因?yàn)槟愕纳钍怯腥さ摹?
明白了上述四個(gè)問題，并以此來判斷我們即將面對(duì)的紛至沓來的事情，就不至于讓我們陷入到事務(wù)性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。
事情的四個(gè)層次
我們每個(gè)人每天面對(duì)的事情，按照輕重緩急的程度，可以分為以下四個(gè)層次，即重要且緊迫的事；重要但不緊迫的事；緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。
1重要而且緊迫的事情
這類事情是你最重要的事情，而且是當(dāng)務(wù)之急，有的是實(shí)現(xiàn)你的事業(yè)和目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有的則和你的生活息息相關(guān)，它們比其他任何一件事情都值得優(yōu)先去做。只有它們都得到合理高效地解決，你才有可能順利地進(jìn)行別的工作。
2重要但不緊迫的事情
這種事情要求我們具有更多的主動(dòng)性、積極性和自覺性。從一個(gè)人對(duì)這種事情處理的好壞，可以看出這個(gè)人對(duì)事業(yè)目標(biāo)和進(jìn)程的判斷能力。因?yàn)槲覀兩钪写蠖鄶?shù)真正重要的事情都不一定是緊急的。比如讀幾本有用的書、休閑娛樂、培養(yǎng)感情、節(jié)制飲食、鍛煉身體。這些事情重要嗎？當(dāng)然，它們會(huì)影響我們的健康、事業(yè)還有家庭關(guān)系。但是它們急迫嗎？不。所以很多時(shí)候這些事情我們都可以拖延下去，并且似乎可以一直拖延下去，直到我們后悔當(dāng)初為什么沒有重視，沒有早點(diǎn)來著手重視解決它們。
3緊迫但不重要的事情
有這樣的事情嗎？當(dāng)然，而且隨時(shí)隨地會(huì)出現(xiàn)。本來你已經(jīng)洗漱停當(dāng)準(zhǔn)備休息，好養(yǎng)足精神明天去圖書館看書時(shí)，忽然電話響起，你的朋友邀請(qǐng)你現(xiàn)在去泡吧聊天。你就是沒有足夠的勇氣回絕他們，你不想讓你的朋友們失望。然后，你去了，次日清晨回家后，你頭暈?zāi)X漲，一個(gè)白天都昏昏沉沉的。你被別人的事情牽著走了，而你認(rèn)為重要的事情卻沒有做，這或許會(huì)造成你很長(zhǎng)時(shí)間都比較被動(dòng)。
4既不緊迫又不重要的事情
很多這樣的事情會(huì)在我們的生活中出現(xiàn)，它們或許有一點(diǎn)價(jià)值，但如果我們毫無節(jié)制地沉溺于此，我們就是在浪費(fèi)大量寶貴的時(shí)間。比如，我們吃完飯就坐下看電視，卻常常不知道想看什么和后面要播什么。只是被動(dòng)地接受電視發(fā)出的信息。往往在看完電視后覺得不如去讀幾本書，甚至不如去跑跑健身車，那么剛才我們所做的就是浪費(fèi)時(shí)間。其實(shí)你要注意的話，很多時(shí)候我們花在電視上的時(shí)間都是被浪費(fèi)掉了。
上述情形可以用一個(gè)坐標(biāo)表現(xiàn)得很清楚。
你的時(shí)間都花費(fèi)在哪個(gè)象限了呢？是A嗎？要是那樣，可以想像你每天的忙亂程度，這么做會(huì)耗費(fèi)你巨大的精力，而一個(gè)又一個(gè)問題會(huì)像大浪一樣向你沖來。要是經(jīng)常這樣，你早晚有一天會(huì)被擊倒、壓垮、焦頭爛額、狼狽不堪。
要是C的話，你的工作效率就可想而知了。不要以為這些是緊急的事就認(rèn)為它們也很重要，實(shí)際情況是，這些事情的緊迫性常常是由別人的輕重緩急來決定的，你始終在被別人牽著鼻子走路。
要是D呢？很遺憾，如果長(zhǎng)此以往，你將一事無成。你既沒有工作效率，也沒有絲毫的工作效能可言。它除了浪費(fèi)了你很多時(shí)間以外，還證明你是一個(gè)控制不住自己情緒的人。
只有在象限B，它才是卓有成效的個(gè)人管理的核心。盡管這些事不緊急，但它卻決定了我們的生活質(zhì)量、受教育程度、品味培養(yǎng)、工作業(yè)績(jī)等等。只有養(yǎng)成“做要事不做急事”的良好個(gè)人習(xí)慣，你工作起來才會(huì)駕輕就熟。你會(huì)提前做工作計(jì)劃，按時(shí)復(fù)習(xí)功課，經(jīng)常鍛煉身體，保持良好狀態(tài)，并且避免了臨陣磨槍的緊張和尷尬。這也就是我們所提倡的。
著名管理大師彼得德魯克通過大量研究發(fā)現(xiàn)，那些在工作中忙碌卻效率低下的人士（很不幸，這樣的比比皆是），他們把自己90%的時(shí)間花在了象限A，以應(yīng)付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的10%的時(shí)間用在了象限D(zhuǎn)。他們的行為與那些高效能人士恰恰相反，這樣的人基本上過著一種不負(fù)責(zé)任的生活。
把重要事情擺在第一位
工作是要有章法的，不能眉毛胡子一把抓，要分輕重緩急！這樣才能一步一步地把事情做得有節(jié)奏、有條理，達(dá)到良好結(jié)果。在緊急但不重要的事情和重要但不緊急的事情之間，你首先去辦哪一個(gè)？面對(duì)這個(gè)問題你或許會(huì)很為難。
在現(xiàn)實(shí)生活中，許多人都是這樣，這正如法國哲學(xué)家布萊斯巴斯卡所說：“把什么放在第一位，是人們最難懂得的�！痹S多人都不幸被這句話言中，他們完全不知道把人生的任
務(wù)和責(zé)任按重要性排列。他們以為工作本身就是成績(jī)，但這其實(shí)是大謬不然。
在確定了應(yīng)該做哪幾件事情之后，你必須按他們的輕重緩急開始行動(dòng)。大部分人是根據(jù)事情的緊迫感而不是事情的優(yōu)先程度來安排先后順序的。這些人的做法是被動(dòng)的而不是主動(dòng)的。懂得生活的人不能這樣，而是按優(yōu)先順序開展工作。以下是兩個(gè)建議：1每天開始都有一張優(yōu)先表
伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普曾會(huì)見效率專家艾維利。會(huì)見時(shí)，艾維利說自己的公司能幫助舒瓦普把他的鋼鐵公司管理得更好。舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實(shí)上公司不盡如人意�？墒撬f自己需要的不是更多的知識(shí)，而是更多的行動(dòng)。他說：“應(yīng)該做什么，我們自己是清楚的。如果你能告訴我們?nèi)绾胃玫貓?zhí)行計(jì)劃，我聽你的，在合理范圍內(nèi)價(jià)錢由你定。”
艾維利說可以在10分鐘內(nèi)給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能使他的公司的業(yè)績(jī)提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的最重要的六件事�！边^了一會(huì)兒又說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和你的公司的重要性次序�！边@花了大約5分鐘。艾維利接著說：“現(xiàn)在把這張紙放進(jìn)口袋。明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，做第一項(xiàng)。不要看其他的，只看第一項(xiàng)。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣方法對(duì)待第二件事、第三件事……直到你下班為止。如果你只做完第一件事情，那不要緊。你總是做著最重要的事情�！�
艾維利又說：“每一天都要這樣做。你對(duì)這種方法的價(jià)值深信不疑之后，叫你公司的人也這樣干。這個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)銗圩龆嗑镁妥龆嗑茫缓蠼o我寄支票來，你認(rèn)為值多少就給我多少。”
整個(gè)會(huì)見歷時(shí)不到半個(gè)鐘頭。幾個(gè)星期之后，舒瓦普給艾維利寄去一張2５萬美元的支票，還有一封信。信上說從錢的觀點(diǎn)看，那是他一生中最有價(jià)值的一課。后來有人說，五年之后，這個(gè)當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠，而其中，艾維利提出的方法功不可沒。這個(gè)方法還為舒瓦普賺得一億美元。
2把事情按先后順序?qū)懴聛�，制定一個(gè)進(jìn)度表
把一天的事情安排好，這對(duì)于你成就大事情是很關(guān)鍵的。這樣你可以每時(shí)每刻集中精力處理要做的事。但把一周、一個(gè)月、一年的時(shí)間安排好，也是同樣重要的。這樣做給你一個(gè)整體方向，使你看到自己的宏圖。
真正的高效能人士都是明白輕重緩急的道理的，他們?cè)谔幚硪荒昊蛞粋�(gè)月、一天的事情之前，總是按分清主次的辦法來安排自己的時(shí)間。
商業(yè)及電腦巨子羅斯佩羅說：“凡是優(yōu)秀的、值得稱道的東西，每時(shí)每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利�！绷_斯認(rèn)識(shí)到，人們確定了事情的重要性之后，不等于事情會(huì)自動(dòng)辦得好。你或許要花大力氣才能把這些重要的事情做好。始終要把它們擺在第一位，你肯定要費(fèi)很大的勁。下面是有助于你做到這一點(diǎn)的三步計(jì)劃：
（1）估價(jià)。首先，你要用目標(biāo)、需要、回報(bào)和滿足感這四項(xiàng)內(nèi)容對(duì)將要做的事情做一個(gè)估價(jià)。
（2）去除。第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托別人去做。
（3）估計(jì)。記下你為目標(biāo)所必須做的事，包括完成任務(wù)需要多長(zhǎng)時(shí)間，誰可以幫助你完成任務(wù)等資料。
第三章 關(guān)注大畫面
在麥肯錫，當(dāng)我們接手任務(wù)的時(shí)候，心里早就打定主意，那就是無論遇到什么困難，我們的最終目標(biāo)就是把任務(wù)完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽(yù)的重要原因。
在麥肯錫，當(dāng)我們接手任務(wù)的時(shí)候，心里早就打定主意，那就是無論遇到什么困難，我們的最終目標(biāo)就是把任務(wù)完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽(yù)的重要原因。
但是，讓人最為沮喪的并非是自己還沒有達(dá)到最終的結(jié)果，而是意識(shí)到就手頭的問題來說，自己所干的一點(diǎn)意義都沒有。
要關(guān)注大畫面。當(dāng)你想方設(shè)法去解決一個(gè)困難而復(fù)雜的問題時(shí)，如果同時(shí)盯著許多需求，就容易喪失目標(biāo)。當(dāng)你感到完全被它包圍時(shí)，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內(nèi)容。問問自己，現(xiàn)在干的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)進(jìn)軍？如果不是，那就是浪費(fèi)時(shí)間，而時(shí)間實(shí)在是太寶貴了。
你要時(shí)不時(shí)地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題：你在做的事情對(duì)解決問題究竟如何？它是如何推進(jìn)你的思路的？這是不是你現(xiàn)在正在進(jìn)行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助，你為什么還要做呢？
當(dāng)你正在想方設(shè)法為客戶或自己的公司解決一個(gè)困難的問題時(shí)，如果你同時(shí)盯著許多要求，很容易就會(huì)失去目標(biāo)。這就像你身陷泥沼時(shí)要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析A，接著分析B，接下來分析C又會(huì)緊接其后。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。
當(dāng)你覺得完全被它包圍時(shí)，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在想完成的任務(wù)。通過關(guān)注“大畫面”——組成你的工作假設(shè)的一系列事物——來做到這一點(diǎn)。你正在干的事情與大畫面吻合的如何？一項(xiàng)特殊的分析也許在認(rèn)識(shí)上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠(yuǎn)，那就是在浪費(fèi)時(shí)間。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。
正如一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理告訴我的：“也許在公司期間我學(xué)到的最有價(jià)值的東西就是從大的畫面去思考問題：退后一步，琢磨琢磨要想達(dá)到的目標(biāo)，然后看一看正在干的事情，再問問自己‘這真的很要緊嗎？’”
對(duì)你來說，最根本的一點(diǎn)就是要在行動(dòng)之前清楚地決定自己的價(jià)值觀并確立明確的終極目標(biāo)。
那么什么是終極目標(biāo)呢？打個(gè)比方，你玩過1000片拼圖嗎？從開始做這個(gè)游戲的時(shí)候你的目標(biāo)是什么呢？是把這些凌亂的碎片組裝成一幅美麗的圖畫，這就是你的終極目的。你所貼上的每一個(gè)圖片，都是為了這個(gè)終極目的服務(wù)的。你走錯(cuò)了路子，馬上推翻重來，也沒有改變你這個(gè)目的。我們所進(jìn)行的工作像拼圖游戲，總是圍繞一個(gè)確定的目標(biāo)進(jìn)行，行進(jìn)中可以犯錯(cuò)誤，但卻不可以偏離方向。
確立這個(gè)終極目標(biāo)，并不是說要確定以后每一天都做些什么，干什么職業(yè)，生活在哪個(gè)城市，或者決定和誰在一起生活一輩子。這個(gè)終極目標(biāo)指的是，把你的工作或是人生按照一個(gè)整體來考慮，明確自己想要什么，從一開始就知道自己的目的地，清楚自己在哪里，在做什么，自己每一天每做一件事都不會(huì)偏離自己的目標(biāo)，自己每邁出的一步始終都是沿著正確的方向進(jìn)行的。并不是每個(gè)人都能成功地實(shí)現(xiàn)自己的終極目標(biāo)的。盡管有些人生活得也許很燦爛，忙忙碌碌，但是只有他們知道這些東西都是和他們心中最想要的偏離了很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。從報(bào)紙等各種媒體對(duì)一些明星或者知名人士的采訪中，我們會(huì)經(jīng)常聽到這樣的話，“我生活地很累呀，有時(shí)候靜下來想一想，卻發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候自己越來越不像自己了，離自己想要的越來越遠(yuǎn)了，不知道自己在忙些什么”。
很多人認(rèn)為這些名人說得不是真的，生活在萬眾矚目之下，過著高檔次的生活，還有什么好抱怨的。但是不要忘了，人在很多時(shí)候是身不由己的。就像我們玩拼圖游戲，有時(shí)候是很明顯地拼接錯(cuò)誤了，看起來仍然是很美麗的畫面，可是如果我們一直按照這個(gè)方向走下去，那么我們永遠(yuǎn)也達(dá)不到最美麗、最輝煌的終點(diǎn)。
“時(shí)間就是效率”這句話似乎已經(jīng)被時(shí)代尊奉為最高的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。但實(shí)際上，“效率”僅僅是一個(gè)形式上的東西，一個(gè)速度的問題。
而更加重要的實(shí)質(zhì)性問題是“效果”或效能，即我們匆匆忙忙、快馬加鞭地干了以后，是不是能達(dá)到我們的最終目標(biāo)，這才是真正重要的問題。著名的時(shí)間管理大師肖恩柯維說，各行各業(yè)的人——醫(yī)生、院士、演員、政治家、職業(yè)企業(yè)家、運(yùn)動(dòng)員和管子工——都是常常為得到更高的收入、更多的承認(rèn)或者某種程度的專業(yè)能力而奮斗，陷入了事務(wù)性的圈子，為生活忙忙碌碌，在成功的階梯上日益奮力地攀登，可到頭來卻發(fā)現(xiàn)梯子靠錯(cuò)了墻。我們奮力爭(zhēng)取的名望、成就、金錢或者其他一些什么東西可能甚至不是梯子該靠的墻的一部分，結(jié)果我們每走一步就向錯(cuò)誤的地方接近一步。我們可能很忙，可能“效率”很高，但是只有從一開始心中就有最終目標(biāo)，我們才會(huì)有真正的“效果”。這一原則完全是人生自我領(lǐng)導(dǎo)的提綱挈領(lǐng)式的言論，值得我們深思。
我們可以用最簡(jiǎn)單的方式，來描述一下如何確立這個(gè)終極目標(biāo)并最終把它實(shí)現(xiàn)的過程。首先，你要多問問自己，“你最鐘愛的是什么？充滿了你的心靈，讓你感到無比幸福的又是什么？”你若以真誠的靈魂回顧過去，一定可以找出答案，找出自己的人生價(jià)值觀。
你可以把你自己所敬仰的人物列出來，并回想自己為何尊敬他們，從這些原因之中找出一項(xiàng)你認(rèn)為自己之所以尊敬他們的共同原因。當(dāng)你經(jīng)過認(rèn)真思考后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)的確是你最想達(dá)到的境界，或許你的人生價(jià)值觀也就是終極目標(biāo)就初步成型了。今后，你只要以此為依據(jù)，努力去實(shí)行就可以了。
如果稍有成就，不妨再從這些偶像身上，選幾項(xiàng)你認(rèn)為值得學(xué)習(xí)的善行加以補(bǔ)充，最后你定可青出于藍(lán)。然后再以他們作為你步向成功的標(biāo)尺，一步一步地往上爬，最后你必然可以找到“自我”，實(shí)現(xiàn)你的終極價(jià)值。
這個(gè)終極價(jià)值并非隱藏在你的內(nèi)心深處，而是在你無法想像的高處，至少是在比你平日所認(rèn)識(shí)的“理想”更高的層次里。能夠成為你自己本身的導(dǎo)師與典范的，惟有發(fā)自你的天性。惟有自己認(rèn)識(shí)到了，你才能傾注全力去關(guān)注它，去實(shí)現(xiàn)它。
因此，在每日忙忙碌碌的生活中，我們一定要隨時(shí)懷有這個(gè)終極目標(biāo)，隨時(shí)關(guān)注著人生這個(gè)大畫面，隨時(shí)豐富自己的人生價(jià)值觀。這樣，我們才能獲得很高的效能，獲得自己想要
我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(biāo)
在工作生活中，我們都見過許多這樣的人，他們雖然懷有大干一番事業(yè)、做出輝煌成績(jī)的想法，可是總不見行動(dòng)，只是把這些想法掛在嘴邊，每天都踏步不前。因此，為了避免成為一個(gè)空談主義者，我們必須立即行動(dòng)起來。首先該做的就是必須將我們的終極目標(biāo)化為明確的具體目標(biāo)，化為實(shí)際可行的目標(biāo)，并且立即朝著這個(gè)目標(biāo)徹底行動(dòng)起來。
當(dāng)你在人生閱歷比較豐富，思想比較成熟，終極目標(biāo)也基本定型的時(shí)候，你就要盡早脫
離出年輕時(shí)那種探尋人生價(jià)值觀的狀態(tài)，一步步向著自己的終極目標(biāo)行進(jìn)。但是任何大的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都是依托在一個(gè)個(gè)小的階段上的，要想實(shí)現(xiàn)你的想法，你就要安排好最眼前的生活，設(shè)定出一個(gè)個(gè)比較具體的按照你的思想行動(dòng)的目標(biāo)。這些具體目標(biāo)的設(shè)立原則就是“我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(biāo)”。
美國管理大師杜拉克說過：“不能管理時(shí)間，便什么也不能管理！”因此你必須在你的終極目標(biāo)的指引下，列出你近一個(gè)階段的目標(biāo)，這個(gè)階段可以是10年，也可以是6個(gè)月。也許過了這段時(shí)間后你的人生階段會(huì)到達(dá)另一個(gè)層次，比如你大學(xué)畢業(yè)了，或許你在一個(gè)公司達(dá)到了自己職業(yè)生涯的巔峰等等。
你的目標(biāo)必須不能是空泛的。你不能喊諸如“我就是要享受生活，戰(zhàn)勝自卑”等口號(hào)，你要寫下具體的目標(biāo)，比如，大學(xué)畢業(yè)后你一定要考上研究生，30歲之前要擁有自己的汽車，你要完成多少文字的稿件等等。你所開列的這些近期計(jì)劃對(duì)你的終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或許會(huì)很有幫助，既然寫下了它們，就不能當(dāng)作幻想，想了就一定要去做，去爭(zhēng)取，去完成。
為了不使自己所列的這些目標(biāo)成為空談，我們準(zhǔn)備了一些問題，希望你在做計(jì)劃的時(shí)候，參照一下，時(shí)時(shí)追問一下自己，把所有的想法都實(shí)實(shí)在在地思考清楚。
（1）我訂下的這套遠(yuǎn)期、中期與近期目標(biāo)是不是明確，是不是可行？
（2）對(duì)于下星期所想從事的工作，我是不是已有清晰的概念？
（3）在一個(gè)工作日開始之前，我是不是已考慮妥當(dāng)這一天的工作次序？
（4）我是不是以事實(shí)之重要性而非以其緊迫性作為確定行事優(yōu)先次序的依據(jù)？
（5）我是不是把注意力集中于目標(biāo)而非集中于過程，又是不是以績(jī)效而非以活動(dòng)量作為自我考核之依據(jù)？
（6）我是不是能在工作效率最高的時(shí)間內(nèi)做重要的事？
（7）我今天能否為達(dá)成遠(yuǎn)期、中期或近期目標(biāo)做某些事？
（8）我是不是每天都保留少量的時(shí)間做計(jì)劃，并思考與我的工作有關(guān)的問題？
（9）我是不是善用上下班的時(shí)間？
（10）我是不是故意減少中午的飯量，以免在下午打瞌睡？
（11）我是不是對(duì)自己的作息時(shí)間做松馳的安排，以令自己擁有時(shí)間應(yīng)付突發(fā)的危機(jī)及意外事件？
（12）我是不是盡量將工作授權(quán)他人處理呢？
（13）我是不是將挑戰(zhàn)性的工作以及例行性工作都授權(quán)他人處理呢？
（14）我是不是根據(jù)“權(quán)責(zé)相稱”的原則將工作授權(quán)給他人呢？
（15）我是不是努力組織下屬對(duì)他們感到困難或不耐煩的工作進(jìn)行“反授權(quán)”呢？
（16）我是不是有效地利用下級(jí)的協(xié)助讓自己能比較輕松地調(diào)度自己的時(shí)間，同時(shí)又避免成為浪費(fèi)部屬時(shí)間的根源呢？
（17）我是不是采取了某些措施，防止一些無用的資料及刊物擺放在我的辦公桌上并且占用我的時(shí)間呢？
（18）當(dāng)我與客戶進(jìn)行溝通時(shí)，我是不是能嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面的形式溝通呢？
（19）除了在例外情況下，我是不是嘗試在下班后把工作拋到腦后呢？
（20）倘若需要加班，而且可自由選擇加班時(shí)間，我是不是寧可提前上班而不延遲下班？
（21）我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的決策？
（22）我是不是在獲得關(guān)鍵性資料的第一時(shí)間就馬上制定決策？
（23）對(duì)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的工作或者精神危機(jī)，我是不是時(shí)時(shí)保持警覺性，并采取預(yù)防措施呢？
（24）我是不是經(jīng)常為自己及他人定下工作完成的截止時(shí)間呢？
（25）最近我是不是可以拒絕任何毫無益處的例行工作或例行活動(dòng)呢？
（26）我是不是在口袋中或書包中，攜帶一些文件材料，如在排隊(duì)時(shí)，在等候室中、在火車上，或在飛機(jī)上的空閑時(shí)間里拿出來進(jìn)行處理呢？
（27）當(dāng)我面對(duì)許多需要解決的問題時(shí)，我是不是應(yīng)用“80/20原則”（即帕累托原則，指只集中精力處理20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所困擾）來對(duì)付呢？
（28）我是不是真正能夠控制自己的時(shí)間？我的行動(dòng)是不是取決于自己，而不是取決于環(huán)境，或按照他人的優(yōu)先次序來進(jìn)行呢？
（29）我是不是努力一次就把一件事情做好呢？
（30）我是不是積極地設(shè)法避免常見的干擾（如訪客、會(huì)議、電話等），好不讓它們經(jīng)常妨礙我每天的工作呢？
（31）我是不是能總是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，思考現(xiàn)在需要做的事情，而不是總懷念過去的得失成敗，或者擔(dān)心未來的變化莫測(cè)呢？
（32）我是不是能總是牢記“時(shí)間就是金錢”這句話呢？
（33）我是不是能騰出一些時(shí)間為下級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)，或考慮幫他們尋找培訓(xùn)機(jī)會(huì)呢？
（34）我是不是盡量將該打的電話集中在一起進(jìn)行呢？在打電話之前是不是先準(zhǔn)備好有關(guān)的資料，而不是想起什么說什么，卻常常忘記了最重要的事呢？
（35）我是不是能熟練掌握對(duì)處理文件很有幫助的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)呢
36）我是不是有時(shí)把自己的工作環(huán)境封閉起來，以避免工作受到他人之干擾？
（37）在一天工作完了之后，我是不是反省一下：哪些工作無法按原定計(jì)劃進(jìn)行？無法按原定計(jì)劃進(jìn)行的原因是什么？以后如果再出現(xiàn)這種情況，我該如何補(bǔ)救？
（38）在我籌備會(huì)議之前，我是不是先思考一下還有沒有比開會(huì)更好的解決問題的辦法 ？
（39）開會(huì)時(shí)我是不是注意控制自己的說話時(shí)間和方式，以避免自己和大家的時(shí)間浪費(fèi)在空洞的會(huì)議中，使會(huì)議的效率盡量提高呢？
（40）我是不是定期檢查自己的時(shí)間支配方式，以確定自己有沒有擺脫以前那種浪費(fèi)時(shí)間的陷阱呢？
這40個(gè)問題，或許太過細(xì)致瑣碎，但是如果你真的能對(duì)每一個(gè)問題都能做出令人滿意的回答的話，我相信，你一定已經(jīng)把自己的計(jì)劃做得非常完善了，這個(gè)計(jì)劃一定會(huì)幫你向著你的終極目標(biāo)作飛躍性前進(jìn)。
第四章 麥肯錫高效時(shí)間管理技巧
減少文件堆積的最有效工具之一，是個(gè)大廢紙簍。不錯(cuò)，一個(gè)小的廢紙簍可能馬上就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方�？墒牵坏┘埡t滿了，人們常找其他較為耐久的場(chǎng)所去放置廢物。這有點(diǎn)不像話，因?yàn)閬G進(jìn)紙簍里的文件不會(huì)再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地方，將占用大量的空間和時(shí)間，而本質(zhì)上卻一點(diǎn)用處都沒有。
每天制一個(gè)圖表
在麥肯錫工作，典型的一天可能會(huì)有這樣一些內(nèi)容：早晨9點(diǎn)，你以快速的頭腦風(fēng)暴開始一天的工作，10點(diǎn)鐘跑去訪問客戶，11點(diǎn)去工廠，然后是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，參加團(tuán)隊(duì)一天的小結(jié)會(huì)，然后又急急忙忙趕到沃頓商學(xué)院參加一個(gè)招聘會(huì)。在所有這一切進(jìn)行的過程中，事實(shí)很容易會(huì)彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時(shí)你做了很好的記錄，在團(tuán)隊(duì)會(huì)上也有筆記，要點(diǎn)還是有可能漏掉。
事實(shí)上，這種情況每一個(gè)工作中的人每天都能遇到。事情是如此的多，而工作又千頭萬緒。我經(jīng)常聽到有人向我抱怨：每天總是忙碌而凌亂，有時(shí)候累得暈頭轉(zhuǎn)向，卻又常常將一些重要的事遺忘，真不知該怎么辦才好？
要避免如此，麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是，每天制定一個(gè)表格，讓表格來幫助你。只要養(yǎng)成了習(xí)慣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，表格自己會(huì)說話。
究竟每天要做些什么呢？你可以在一天結(jié)束時(shí)靜坐半個(gè)小時(shí)，首先問問自己：“今天我做到的3件最重要的事情是什么？”然后把它們記在一兩個(gè)表格里——沒有什么奇特的，整不整齊也不重要。如果事實(shí)不易制成表格，把要點(diǎn)記下來就行了。把它們放在不易丟失的地方——不要僅僅把它們?nèi)M(jìn)文件格了事。隨后再想想明天的工作計(jì)劃，并以表格的形式把它們記載下來。
有時(shí)候，你還可以把你的所感所想和了解到的新內(nèi)容記下來。這些東西有助于深化你自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會(huì)忘記了。
這是真正行之有效的工作方法。制作一張簡(jiǎn)單的圖表并不需要多大的精力，然而真正珍貴的應(yīng)該是它的內(nèi)容。通過制作圖表，你可以尋找通向成功的最近距離的路，從而減少一些坎坷崎嶇；你可以及時(shí)地對(duì)自己的工作進(jìn)行反思，甚至及時(shí)地注意到可能發(fā)生的情況。這既是你對(duì)未來的預(yù)覽，也是你對(duì)現(xiàn)在的掌握。
圖表是用來傳遞和表達(dá)信息的一種工具，別把他當(dāng)成是一件藝術(shù)品。圖表越復(fù)雜，傳遞信息的效果就越差。圖表所要表達(dá)的信息務(wù)必一目了然，因此，如果你想用相同的圖表表達(dá)不同的信息，那么最好還是重畫幾張，以便清晰地說明每個(gè)問題。
像制定圖表一樣，每天抽出幾分鐘，對(duì)當(dāng)天的工作和圖表的內(nèi)容進(jìn)行小結(jié)和回顧。這是這項(xiàng)高效工作方法的最后，也是最重要的一步。
每天制定一個(gè)圖表對(duì)你工作的幫助是非常巨大的，但它以持之以恒為前提。指望某一天心血來潮，制定一個(gè)圖表就能給工作帶來明顯的好處是不現(xiàn)實(shí)的。堅(jiān)持一個(gè)月，你再來看看圖表的威力吧，它會(huì)讓我們得到許多意想不到的收獲。
首先，圖表會(huì)讓我們隨時(shí)都目標(biāo)明確。成功總是沿目標(biāo)前進(jìn)的，目標(biāo)的制定和執(zhí)行對(duì)于一個(gè)人的成功非常重要。在制定目標(biāo)的時(shí)候需要我們依照一個(gè)表格而行，因?yàn)槟繕?biāo)常常不是一下子就能制定好的，有時(shí)需要反復(fù)的思考論證、取舍定奪，即使花了不少的心思制定出來，也還需要隨著時(shí)間的推移、認(rèn)識(shí)的提高、情況的變化而不斷加以修改、補(bǔ)充、評(píng)估和驗(yàn)證。
每個(gè)人都有眼前的特定目標(biāo)。例如，你準(zhǔn)備明天做什么，或希望下個(gè)星期與下個(gè)月作什么。你最好把有助于你達(dá)到中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)的近期特定目標(biāo)寫下來，這樣目標(biāo)會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)。
你可以試一試，在一周內(nèi)每天花10分鐘列出你所有能考慮到的目標(biāo)。一周后你手頭上就會(huì)有幾十個(gè)甚至上百個(gè)可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這樣做會(huì)迫使你寫出自己的愿望，這是把你的目標(biāo)開始轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最好的方法。
圖表讓我們的目標(biāo)變得可以觸摸和實(shí)際，從而避免我們浪費(fèi)時(shí)間和漫無目的地瞎干。
其次，圖表會(huì)為我們節(jié)省大量的時(shí)間。制作表格的一個(gè)明顯好處是可以排定事情的優(yōu)先次序，可以明確一些事情究竟是應(yīng)該做還是不應(yīng)該做。排定優(yōu)先次序可以幫助你確定你已將最重要的事放在最優(yōu)先的位置上。沒有表格，你就失去了一份行動(dòng)的規(guī)劃書。
同時(shí)，因?yàn)榇_定了事情的優(yōu)先順序，表格會(huì)幫助我們節(jié)約許多寶貴的時(shí)間。
在工作中，我們經(jīng)常能聽到類似下列的說法：“天��！時(shí)間過得真快”、“我的時(shí)間總是不夠”、“時(shí)間對(duì)我來說過得特別快”、“這件事不急，我可以留待明天再做”、“真是抱歉，我延遲了一點(diǎn)”、“我忘記了時(shí)間了嗎，這總可以了吧？”
其實(shí)，你所擁有的時(shí)間既不比別人多，也不比別人少，唯一不同的是，成功人士不但善于合理的利用時(shí)間，而且還會(huì)努力地去爭(zhēng)取時(shí)間。你能詳細(xì)的指出在工作中的每一分鐘，或者每一個(gè)鐘頭里做了些什么是嗎？其中有多少時(shí)間是用在有意義的和有用的事情上的？更重要的事，因?yàn)椴缓侠淼墓ぷ鞣椒�，又浪費(fèi)了多少時(shí)間？
我所能告訴給你的只是，每天制定一個(gè)圖表，是麥肯錫管理時(shí)間的唯一秘訣。
第三，圖表還能調(diào)動(dòng)我們的工作積極性。每天制一張圖表，可以使你對(duì)自己的目標(biāo)更清晰，當(dāng)一天的工作結(jié)束時(shí)，檢視當(dāng)天的圖表，可以發(fā)現(xiàn)哪些工作還沒有完成，哪些工作還可以做得更好，從而使自己的積極性能夠充分地發(fā)揮出來。
工作是需要激情和熱情的，愛默生說：“缺乏熱忱，難以成大事。”很難想象，一個(gè)沒有激情和熱情的人能夠持之以恒地高質(zhì)量地完成自己的工作。而每天制定一個(gè)圖表，可以讓我們化繁為簡(jiǎn)，永葆激情。
有效的方式，從廢紙簍開始
社會(huì)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼士包汀說到：“社會(huì)系統(tǒng)中最重要的要素，不是資料而是知識(shí)。一部電腦所能做的只是處理資料。另一方面，知識(shí)的獲得多來源于資料，而不是資料的獲得。事實(shí)上，機(jī)構(gòu)的功能即在于此，有人把機(jī)構(gòu)稱之為廢紙簍系統(tǒng)。換句話說，就是阻止有些資料到達(dá)高層經(jīng)理人員桌上的一種工具。否則，高層經(jīng)理人員就會(huì)得到過多的資料�！�
減少文件堆積的最有效工具之一，是個(gè)大廢紙簍。不錯(cuò)，一個(gè)小的廢紙簍可能馬上就要
堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方。可是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場(chǎng)所去放置廢物。這有點(diǎn)不像話，因?yàn)閬G進(jìn)紙簍里的文件不會(huì)再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地方，將占用大量的空間和時(shí)間，而本質(zhì)上卻一點(diǎn)用處都沒有。
一個(gè)大的廢紙簍可以算得上是文件分類方式的主要部分，在你處理手頭的文件時(shí)，它對(duì)你相當(dāng)有用。有效處理文書的方式包括下列幾個(gè)范疇：
（1）立即處理——不要擱下來不采取行動(dòng)。
（2）閱讀并保存——第一次閱讀時(shí)，你該知道哪些是有用的資料，將那些認(rèn)為有必要保存的東西，收集起來。
（3）閱讀后丟棄——第二次閱讀時(shí)，保存那些可能有用，但不是立即需要的文件。如果你在兩周內(nèi)不看的話，就扔了吧。
（4）文件檔——收集資料，準(zhǔn)備保存的地方，直到采取行動(dòng)為止。
最后一項(xiàng)，正如你所料到的，是廢紙簍。從廢紙簍中的文件多寡，可大致判斷一個(gè)人利用時(shí)間的情形。
另外，保存太多的記錄是一種心理不安的癥候。算算看，你多久才用一次你所歸檔的各式各樣的資料。你可以把每一類資料拿出來，問問你自己：“如果沒有這份檔案的話，最壞的情形會(huì)怎么樣？”你會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分的答案會(huì)是“沒有什么了不起的事情會(huì)發(fā)生”。如果你真正需要某一份資料，你也許會(huì)在公司其他部門或某一個(gè)人的檔案中找到；或者你打一個(gè)電話就可以解決問題；或者沒有這項(xiàng)資料也過得去。
當(dāng)然，我們并不是說翔實(shí)的檔案就毫無用處，但問題是它們是不是那樣有用，是否值得我們花那么多時(shí)間和精力去匯集、整理、歸檔和保存。你可以估計(jì)一下，把公司的舊通報(bào)、一般公文、別人簽呈的副本等等都進(jìn)行歸檔究竟要用多少時(shí)間，然后問你自己，如果你把同樣多的時(shí)間用在達(dá)到你主要的目標(biāo)上，對(duì)公司是不是更有益處。
雜亂無章是一種壞習(xí)慣
建立一個(gè)較佳的工作秩序，增加單位時(shí)間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時(shí)間都毫無價(jià)值地浪費(fèi)了。我們經(jīng)常會(huì)看到一些學(xué)生的書包、書桌，甚至一些高級(jí)管理人員的公文包和辦公桌上，堆滿了文件、書稿、廢報(bào)紙、喝剩下的半杯牛奶、折了半頁角的舊雜志等等。在這樣的工作環(huán)境和秩序下工作，你的工作效率有可能高效嗎？你都有理由懷疑你是否還有工作的心情了。
美國管理學(xué)者藍(lán)斯登說：
我贊美徹底和有條理的工作方式�！纯磸氐缀陀袟l理經(jīng)理人的工作方式。他桌上的公文已減到最少程度，因?yàn)樗酪淮沃荒芴幚硪患�。�?dāng)你問他目前某件事時(shí)，他立刻可從公文柜中找出。當(dāng)你問起某件已完成的事時(shí)，他一眨眼就能想到放在何處。當(dāng)交給他一份備忘錄或計(jì)劃方案時(shí)，他會(huì)插入適當(dāng)?shù)木碜趦?nèi)，或放入某一檔案柜。
再看看他的手提箱。箱中并不是三天旅行所用的東西，而是歸類分明、隨時(shí)要用的公文。其中也許有小說和文具，但絕不是一個(gè)廢物箱。我認(rèn)識(shí)一位裝模作樣的經(jīng)理。他每天都一本正經(jīng)地提了一大箱公文回家。有一天他把手提箱遺留在辦公室內(nèi)，讓我偶然看到其中的東西：橡皮擦、兩塊啃了一半的棒棒糖、一份老爺雜志，以及一本亂涂的書。這種裝模作樣的經(jīng)理人，每個(gè)公司都有……有效的經(jīng)理人同樣也以有條理和徹底而給上司留下深刻印象。上司會(huì)對(duì)他產(chǎn)生信任感，認(rèn)為他言而有信。這種信任為這種經(jīng)理人開啟了更大和更佳工作任務(wù)之門。
辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個(gè)重要方面。我們甚至可以說，雜亂無章的工作方式是一種惡習(xí)。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認(rèn)為在這種隨意的工作環(huán)境中，他們的心情會(huì)更放松，那些重要的東西總會(huì)在大堆的文件中浮現(xiàn)出來的。一位西方的老牌管理者對(duì)辦公桌上堆積如山的東西提出了精辟的解釋：“這是因?yàn)槲覀儾幌胪浰械臇|西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們。”
可問題是，在多數(shù)情況下，東西越堆越高，物件越雜亂無章，就越可能帶來相反的效果。當(dāng)你不能記起堆積物下層放的是什么東西時(shí)，或者你要為一個(gè)項(xiàng)目找到所有相關(guān)資料時(shí)，你就不得不在資料堆里埋頭苦找。這樣，時(shí)間就浪費(fèi)在了查找丟失的東西上了。更糟糕的是，隨意放置的凌亂的東西會(huì)隨時(shí)吸引你的注意力。當(dāng)你在做某項(xiàng)工作的時(shí)候，你的視線也許會(huì)在不知不覺中被別人送你的小紀(jì)念品，鐘表或者全家福照片吸引走。等你回過神來的時(shí)候，你又不得不從頭思索你剛才正在做的工作或者寫的文書。
如果你的辦公桌上經(jīng)常物品、文件堆積如山，你就要花時(shí)間來整理一下了，在這個(gè)時(shí)候花上半個(gè)到一個(gè)小時(shí)是值得的。
（1）把你辦公桌上所有與正在做的工作無關(guān)的東西清理出來，把立即需要辦理的找出來，放在辦公桌中央，其他的按照分類分別放入檔案袋或者抽屜里，這樣做的目的是提醒你，你現(xiàn)在所做的工作應(yīng)該是此刻最重要的工作，你一次只能做一項(xiàng)工作，你要把所有精神集中在這件事上，不能讓其他工作影響你。
（2）不要因?yàn)槭艿礁蓴_或者疲倦放下正在做的工作，轉(zhuǎn)而去做其他不相干的事情，除非你是去樓外呼吸一下新鮮空氣。因?yàn)槿绻隧?xiàng)工作還未結(jié)束，就又開始另一項(xiàng)工作的話，你的辦公桌就開始混亂。你一定要力求把你手頭的工作做完后再開始另外的事情，即使這項(xiàng)工作遇到了阻礙，你也要盡量完成到一個(gè)再做它時(shí)容易開始的階段。
（3）一項(xiàng)工作做完后，一定要把與這項(xiàng)工作相關(guān)的資料收拾整齊，并按照類別把它們放到合適的位置，千萬不要把它們就這樣攤放在辦公桌上。下一步你該核對(duì)一下剩下的工作，然后去進(jìn)行第二項(xiàng)最重要的工作。
從辦公桌上拿開目前不需要的書籍文件，對(duì)它們可以按照重要性和先后順序的原則，進(jìn)行分類。
下一步就要開始的工作是先大致看一下文件內(nèi)容，然后根據(jù)內(nèi)容放入不同的檔案袋中，并在檔案袋外面加以簡(jiǎn)單注明。
待辦的，即以后可能要處理的但不是當(dāng)前的重要工作，可以將它們的相關(guān)資料進(jìn)行歸類，然后放入抽屜之中。
空閑時(shí)間的閱讀材料，也就是一些自己愛看的書、雜志、每日的報(bào)紙等等。這些最好看完之后就都放入自己的辦公柜中，不要讓它們?cè)谀愎ぷ鞯臅r(shí)候在你的面前擺著，因?yàn)槟愕呐d趣很有可能把你從工作中移走，而且它們還會(huì)占據(jù)你本來就不大的有用空間。
對(duì)和你的工作相關(guān)的或者對(duì)你有用的客戶、媒體、出版社及其他各界朋友的名片或者來訪者所留姓名、電話、地址、電子郵件等，也一定要分門別類登記放好，以便隨時(shí)查閱。
在每天下班前，可以抽出幾分鐘把辦公桌收拾干凈，并且每天都按照以上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理，這樣你就可以結(jié)束今天的工作，好迎來明天的一個(gè)好的開始了。長(zhǎng)此下去，養(yǎng)成習(xí)慣，你的辦公桌一定會(huì)保持整潔，而這對(duì)于你的工作，是有百利而無一害的。
任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時(shí)提醒自己一天中要辦的事項(xiàng)。把最優(yōu)先的待辦件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。不要把一些小東西——全家福照片、紀(jì)念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計(jì)，以及其他東西過多地放在辦公桌上。這樣它們就不會(huì)占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅(jiān)持做這樣的工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理，這樣會(huì)使第二天有一個(gè)好的開始。
第五章 麥肯錫的建議
請(qǐng)記�。耗悴豢赡軐⒄麄�(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。
甭想把整個(gè)海洋煮沸
請(qǐng)記�。耗悴豢赡軐⒄麄�(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。
在麥肯錫，你絕不會(huì)獨(dú)自上路——或者說，至少你不會(huì)獨(dú)自工作。公司的每一件事情都是以團(tuán)隊(duì)的方式來進(jìn)行的，從一線的客戶項(xiàng)目工作一直到公司的決策制定都是一樣。我曾工作過的最小團(tuán)隊(duì)是由我和我的項(xiàng)目經(jīng)理組成的，項(xiàng)目是紐約一家戲劇公司的公益項(xiàng)目。在團(tuán)
隊(duì)規(guī)模的另一個(gè)極端，公司最大的客戶們也許有好幾個(gè)由5到6個(gè)人組成的麥肯錫團(tuán)隊(duì)同一時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)一起工作。這些團(tuán)隊(duì)一起組成了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”。在20世紀(jì)90年代初期，AT&T超級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員決定共同討論一下他們的工作，公司總部竟然沒有一間足以容下他們的屋子，所以他們不得不訂了一家新澤西的賓館。
麥肯錫依賴于團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@是解決公司客戶所面臨的問題的最佳方法。麥肯錫面臨的問題要么極其復(fù)雜，如“當(dāng)主要市場(chǎng)萎縮時(shí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和工會(huì)的要求，如何保持股東的權(quán)益”，要么非常寬泛，如“在這個(gè)行業(yè)中，我們?cè)鯓硬拍苜嶅X”。這些問題的復(fù)雜性決定了一個(gè)人不可能解決這些問題——至少相對(duì)于麥肯錫公司的最高標(biāo)準(zhǔn)而言是如此。需要更多的人意味著要有更多的人手來收集和分析資料，更重要的是，要有更多的腦子來琢磨資料的真實(shí)含義。如果在你的企業(yè)遇到了復(fù)雜的問題，也許你也應(yīng)該組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助你解決它們。面對(duì)復(fù)雜性，更多的人手并不僅僅會(huì)讓工作輕松一些，他們還會(huì)產(chǎn)生更佳的結(jié)果。
這種合作，曾經(jīng)在美國發(fā)展成世界上最大、經(jīng)濟(jì)上最強(qiáng)的國家的過程中，扮演過重要的角色。我們負(fù)有一個(gè)為共同目標(biāo)奮斗的義務(wù)，如果我們希望保持這種優(yōu)勢(shì)的話，則無論遭受到什么樣的不幸，我們都應(yīng)該以大公無私的團(tuán)隊(duì)合作精神，承擔(dān)這項(xiàng)義務(wù)。
在我們產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作精神，并且認(rèn)同團(tuán)結(jié)和伙伴意識(shí)之前，我們無法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團(tuán)隊(duì)合作精神中，沒有半點(diǎn)生存空間。
有的時(shí)候，人們會(huì)因?yàn)楸仨氃谝黄鸸ぷ鳎圆女a(chǎn)生合作關(guān)系，但這種合作既不可靠也不長(zhǎng)久。通常隨某具體項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束。
真正的團(tuán)隊(duì)合作必須以別人“心甘情愿與你合作，我也心甘情愿與他們合作”作為基礎(chǔ)。你應(yīng)該積極表現(xiàn)你的合作動(dòng)機(jī)，并對(duì)合作關(guān)系的任何變化保持警覺的態(tài)度。團(tuán)隊(duì)合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各種成員的態(tài)度，但是維系合作關(guān)系確是你責(zé)無旁貸的工作。
團(tuán)隊(duì)合作不需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，但卻能得到巨大的成效。了解這一點(diǎn)之后，我們不由得感到奇怪，為什么有那么多人，因?yàn)椴恢缊F(tuán)隊(duì)合作的重要性，而使自己和別人的生活變得那么悲慘。
沒有別人的合作是不可能創(chuàng)造文明的，即使是像米開朗基羅一樣的大藝術(shù)家，也需要助手、手工藝人和顧客才能完成他的作品。
人類有一種使人與人之間變得相類似，在不同思想之間建立和諧關(guān)系，以及提供吸引力，以便和他人進(jìn)行和諧團(tuán)隊(duì)合作的思想狀態(tài)。這種思想狀態(tài)通常必須借助集中注意力與明確目標(biāo)（以正確的動(dòng)機(jī)和自律作為后盾）等方式才能得到。
這種思想狀態(tài)就是熱情——一種具有傳染性的特質(zhì)。如果你能將你的熱情注入到別人體內(nèi)，就必然會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。
先摘好摘的果子
先摘好摘的果子，通俗地說，就是先從最容易、最有把握的地方做起。麥肯錫80年的工作實(shí)踐證明，這確實(shí)是一個(gè)行之有效的工作方法。
先摘好摘的果子，并不是意味著投機(jī)取巧，避重就輕；而是我們?cè)谡×艘欢〝?shù)量的好果子之后，心里自然會(huì)建立起一種信心，我一定能把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而在以后的旅途中，能夠抗得起命運(yùn)的重?fù)?dān)。這同時(shí)也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，我們這樣由易到難地做事，自己心里
對(duì)這個(gè)過程肯定會(huì)越來越熟悉，所以在困難越來越大時(shí)，我們能夠沉著應(yīng)付，而不失方寸。
但是如果我們一上來就要做最困難的事，那只能意味著失敗。就像把一項(xiàng)巨大的任務(wù)交給剛剛進(jìn)入麥肯錫公司的新手一樣，他是無法一下子就能夠把問題解決的。只有在他積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)之后，才能夠順利完成任務(wù)。而每一個(gè)麥肯錫新人積累經(jīng)驗(yàn)的過程，都是先從身邊的小事做起的。在此后他們工作的過程中，他們也是從能夠入手的地方開始，這不僅是一個(gè)條理清晰的過程，還能夠以一步一步的成功讓你充滿信心，同時(shí)也讓你的客戶充滿信心。
成功不是一夜造成的，而是一步一步積累的結(jié)果。
舉重者練習(xí)舉重之初，通常是先從他們舉得動(dòng)的重量開始，經(jīng)過一段時(shí)間后，才慢慢增加重量。優(yōu)良的拳擊經(jīng)理人，都是為他的拳師先安排較容易對(duì)付的對(duì)手，而后逐漸地使他和較強(qiáng)的對(duì)手交鋒。我們可以把這一原則應(yīng)用到任意一個(gè)地方，這個(gè)原則就是先從一個(gè)易于成功的對(duì)象開始，逐漸推展到較為困難的工作。
即使在我們已經(jīng)培養(yǎng)出高度技巧的地方，“稍加抑制”有時(shí)也很管用。把我們的目光稍微放低一些，以一種輕松的心情去練習(xí)。對(duì)于一個(gè)人在學(xué)習(xí)進(jìn)程中達(dá)到所謂“停滯”時(shí)，這一點(diǎn)特別正確。所謂“停滯點(diǎn)”，便是到達(dá)那一點(diǎn)時(shí)，再用功也沒法獲得更多進(jìn)步之處。這時(shí)若硬逼著自己沖過這個(gè)“停滯點(diǎn)”，便很可能產(chǎn)生緊張、困難等種種“習(xí)慣性的感覺”。在這種情況下，舉重者可以減輕舉重之重量，而去練一會(huì)兒易舉的重量。一個(gè)明顯毫無進(jìn)展的拳師，這時(shí)就會(huì)被安排與較易對(duì)付的選手比賽。保持世界打字速度榮譽(yù)冠軍多年的阿爾伯特頓佳拉，每當(dāng)他達(dá)到“停滯點(diǎn)”或?qū)W習(xí)高峰時(shí)，他就練習(xí)“慢打”——用比平時(shí)慢一半的速度打字。
查斯特菲爾德博士說：“從一個(gè)易于成功的對(duì)象開始，成功就顯得容易了。”
有一次，我為股票經(jīng)紀(jì)人提供咨詢服務(wù)，當(dāng)我們對(duì)銷售資料進(jìn)行分析并推導(dǎo)出了一系列結(jié)論之后，我們想就我們的發(fā)現(xiàn)跟后勤部門的高級(jí)主管進(jìn)行溝通。我們安排了一個(gè)有后勤部門和企業(yè)其他部門（如銷售、交易、研究等）領(lǐng)導(dǎo)參加的會(huì)議。
由于我們已經(jīng)在對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當(dāng)?shù)靥岢隽宋覀兊陌l(fā)現(xiàn)。它們像重錘一樣給了這些非常有經(jīng)驗(yàn)的華爾街主管一擊。客戶對(duì)其運(yùn)作如何缺乏效率根本沒有什么概念。
這個(gè)說明會(huì)產(chǎn)生了兩個(gè)效果。首先，它使那些當(dāng)初對(duì)麥肯錫的出現(xiàn)不以為然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出了自己的發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)我的意見的態(tài)度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會(huì)議之前，我有點(diǎn)像覬覦他們的企業(yè)的不通世事的MBA。會(huì)議之后，我成了幫助他們解決問題的人。
通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說明會(huì)上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。
重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)
在工作中我們必須掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”這個(gè)重要的管理原則。
這個(gè)原理是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因素即能控制全局。
這個(gè)原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20原理”——即80%的價(jià)值是來自20%的因素，其余的20%的價(jià)值則來自80%的因素。
下面的實(shí)例可以闡明“80/20原理”的內(nèi)涵和重要性。
實(shí)例一：在存貨管理上，有“ABC分類法”，將存貨分為A、B、C三類，A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少價(jià)值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”。這類存貨量多而價(jià)值低，例如文件夾、訂書釘、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對(duì)這類來說，簡(jiǎn)直不需有任何存貨管理，因?yàn)槿缡┮赃@種管理，則所花的費(fèi)用可能超過這些物品本身的價(jià)值。因此在一般情況下，負(fù)責(zé)存貨者發(fā)覺這類物品用完時(shí)，才設(shè)法予以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機(jī)械化方式進(jìn)行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨。
實(shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對(duì)其客戶交易額的大小進(jìn)行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營業(yè)額之中幾乎有90%源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對(duì)大小客戶一視同仁的營業(yè)政策實(shí)施巨大的改變——集中時(shí)間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營業(yè)額及利潤(rùn)即出現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。
實(shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素，共有37項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無法同時(shí)予以解決，于是公司領(lǐng)導(dǎo)要求各階層主管將這37項(xiàng)因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素是阻礙利潤(rùn)增長(zhǎng)的罪魁禍?zhǔn)住?
實(shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表型號(hào)之中，約有1/3型號(hào)的銷售額只占總銷售額的4%，于是，他決定停止這些型號(hào)的制造，在其后六個(gè)月內(nèi)該公司的利潤(rùn)逐漸得到遞增。
實(shí)例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三四個(gè)小時(shí)。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三四個(gè)小時(shí)所做的事在質(zhì)和量方面與以往每天花費(fèi)八九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花在最重要的工作上。這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因。
實(shí)例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫時(shí)，可以維持站立的姿勢(shì)，但使用冷藏庫時(shí)，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫的使用機(jī)會(huì)只有20%，而冷藏庫的使用機(jī)會(huì)則高達(dá)80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛�；诖�，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計(jì)上，將冷藏庫置于上端，而將冷凍庫置于下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時(shí)蹲下的次數(shù)，結(jié)果大受消費(fèi)者歡迎。
“80/20原理”是我們必須掌握的一項(xiàng)重要的工作方法�！�80/20原理”對(duì)工作的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問題上，因?yàn)榻鉀Q這些重要的少數(shù)問題，你只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。
一次只能解決一件事
這是麥肯錫之外的一個(gè)例子。
在我們這個(gè)星球上，如果以十平方英尺這種小面積來計(jì)算，最緊張的地方可能要數(shù)紐約中央火車站的問詢處了。每一天，那里都是人潮擁擠，匆匆的旅客都爭(zhēng)搶著詢問自己的問題，都希望能夠立即獲得答案。對(duì)于問詢處的服務(wù)人員來說，工作的緊張與壓力可想而知。疲于應(yīng)對(duì)可能是他們的共同感受�？晒衽_(tái)后面的那位服務(wù)人員卻是個(gè)例外，他看起來一點(diǎn)也不緊張，這實(shí)在是令人不可思議。這位服務(wù)人員的身材瘦小，戴著眼鏡，一副文弱的樣子，卻要面對(duì)大量缺乏耐心和混亂的旅客，讓人很難想象在如此巨大的壓力面前他還能鎮(zhèn)定自若。
在他面前的旅客，是一個(gè)矮胖的婦女，頭上戴著一條頭巾，已被汗水濕透，她的臉上充滿了焦慮與不安。詢問處的先生傾斜著半身，以便能傾聽她的聲音。“是的，你要問什么？”他把頭抬高，集中精神，透過他的厚鏡片看著這位婦人：“你要去哪里？”
這時(shí)，有位穿著入時(shí)，一手提著皮箱，頭上戴著昂貴的帽子的男子，試圖插話進(jìn)來。但是，這位服務(wù)人員卻旁若無人，只是繼續(xù)和這位婦人說話：“你要去哪里？”“春田。”“是俄亥俄州的春田嗎？”“不，是馬薩諸塞州的春田�！彼緹o需要看行車時(shí)刻表，就說：“那班車是在十分鐘之內(nèi)，在第十五號(hào)月臺(tái)出車。你不用跑，時(shí)間還多得很。”“你說是十五號(hào)月臺(tái)嗎？”“是的，太太�！薄笆逄�(hào)？”“是的，十五號(hào)。”
女人轉(zhuǎn)身離開，這位先生立刻將注意力移到下一位客人——戴帽子的那位身上。但是，沒多長(zhǎng)久，那位太太又回頭來問一次月臺(tái)號(hào)碼�！澳銊偛耪f是十五號(hào)月臺(tái)？”這一次，這位服務(wù)人員集中精神在下一位旅客的身上，不再管這位頭上扎絲巾的太太了。
有人詢問那位服務(wù)人員：“能否告訴我，你是如何做到并保持冷靜的呢？”
那個(gè)人這樣回答：“我并沒有和公眾打交道，我只是單純處理一位旅客。忙完一位，才換下一位。在一整天之中，我一次只服務(wù)一位旅客�！�
“在一整天里，一次只為一位旅客服務(wù)�！痹S多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在于他們沒有掌握這個(gè)簡(jiǎn)單的工作方法：“一次只能解決一件事�！彼麄兛傇噲D讓自己具有高效率，而結(jié)果卻往往適得其反
